В своей текущей работе региональный менеджер встречается с двумя типовыми разными задачами.
Первая задача – это начало работы с регионом, когда нет клиентов в данном регионе.
Вторая задача – это работа с регионом, где уже есть клиенты компании.
Второй базовый алгоритм работы регионального менеджера – это алгоритм по работе с действующим регионом.
Небольшое отступление.
1. Алгоритм - это последовательное выполнение задач/действий для того, что бы получить прогнозируемый результат, который, в конечном счете, формирует технологию продаж, которые в свою очередь превращаются в стандарты продаж.
2. В ходе использования алгоритма мы можем контролировать каждый шаг или действие с определенной степенью оценки эффективности его выполнения по шагам. Если у нас нет инструментов контроля
выполнения алгоритма, то, скорее всего он будет не эффективен.
При внедрении этих алгоритмов (технологии региональных продаж) в текущую работу регионального отдела продаж – всегда рассматриваются (должны рассматриваться) формальные критерии контроля каждого шага алгоритма.
3. Алгоритм описывается на основе систематизации практического опыта, а не на основе теоретических источников.
4. В текущей работе можно выделить три базовых алгоритма работы регионального менеджера.
А) работа с «новым регионом», где нет клиентов компании,
Б) работа с «неуспешным регионом», где есть клиенты компании, но объём продаж на территории не значительный,
В) работа с «успешным регионом», где есть клиенты компании, объём продаж существенный, но ставится задача поиска возможностей для увеличения продаж.
5. Особенность алгоритмов, которые должен использовать региональный менеджер в своей текущей работе заключается в том, что эти три базовых алгоритма им используются одновременно.
6. Различие между алгоритмами «Б» и «В» требует детального анализа ситуации в каждом конкретном случае.
7. Мы не учитываем этап и стадию развития региональной системы продаж Компании. Это фактор, который в значительной степени влияет на текущую работу регионального менеджера и влияет на использование этих алгоритмов. При проектах по обучению региональных менеджеров – это всегда определяется заранее в виде экспресс диагностики.
8. Мы не будем рассматривать два нижеприведенных алгоритма по отдельности, так как основное различие между ними заключается в деталях использования общего алгоритма – работа с «действующим регионом».
(Б) работа с «неуспешным регионом», где есть клиенты компании, но объём продаж на территории не значительный,
(В) работа с «успешным регионом», где есть клиенты компании, объём продаж существенный, но ставится задача поиска возможностей для увеличения продаж.
Итак, у нас есть регион в котором есть клиенты Компании и перед региональным менеджером стоит задача увеличить продажи в этом регионе.
Шаг №1.
Сбор информации о данном регионе в виде «дистрибутивной карты» второго уровня. Использование технологии «дистрибутивной карты» похоже на её использование с точки зрения работы начала региона. Но есть целый ряд особенностей, который позволяет говорить о существенных отличиях.
- При начале работы с регионам цель данной технологии – это определить с кем надо начинать работу в данном регионе.
- При работе с действующим регионом цель данной технологии – это определить с кем мы еще не работаем, т.е. определить целевые сегменты, где наша продукция ещё не продается, но может продаваться.
- При работе с действующим регионом уровень детализации собираемой информации значительно выше, чем при начале работы с регионом.
- Источников для сбора информации значительно больше, чем при начале работы с регионом. Действующие клиенты – это существенный источник информации, который мы можем использовать для своих задач.
- Мы специально выделяем 2 уровня использования технологии «дистрибутивная карта», что бы не было путаницы. Так как дистрибутивная карта 2 уровня (работа с действующим регионом) предназначена для решения других задач в отличии от дистрибутивной карты 1 уровня (начало работы с регионом).
- Различия с точки зрения детализации информации принципиальны.
Итог.
А) определение клиентов, сегментов, каналов, которые могут быть источником для увеличения продаж в данном регионе.
Б) определение целевых дополнительных клиентов, сегментов на которые надо планировать выйти.
Шаг №2.
Оценка потенциала продаж для каждого регионального клиента.
- Основной вопрос не в том, сколько он купил, а сколько он может продать вашей продукции и с какими сегментами он работает.
- Если он не работает с интересующими сегментами, которые вы определи в ходе шага №1, то почему или нужно искать нового регионального клиента, который специализируется на этом сегменте. Единой методики оценки потенциала продаж нет, она зависит от специфики товарного рынка и от того, как у него (регионального клиента):
а) построена система продаж,
б) какова его клиентская база,
в) как он занимается продажами вашей продукции,
г) какова его приоритетная товарная группа и т.д.
- Оценка потенциала продаж местной региональной розничной сети или оптовой компании или торговой компании определяется по-разному.
Итог.
А) Определение целевых клиентов, сегментов, которые могут быть дополнительным источником роста продаж.
Б) Оценка возможностей действующих региональных клиентов в данном регионе.
В) Оценка перспектив увеличения продаж в регионе через действующих региональных клиентов или нужны дополнительные новые региональные клиенты.
3 шаг.
Разработка плана развития региона.
Мы не приводим «типовой» формы плана развития региона, так как она зависит от:
а) товарного рынка,
б) фактической организации региональных продаж,
в) целевых задач, которые сформулированы Руководством Компании,
г) существующей системы работы отдела региональных продаж.
- План развития региона – это особая форма планирования текущей работы регионального менеджера, которая может включать финансовый прогноз продаж в компании, но для использования этой технологии это не является ключевым условием.
- План развития региона – это не план продаж в данном регионе, а планирование действий менеджера, которые будут направлены на увеличение продаж в данном регионе.
- В конечном счете он отвечает на вопрос – что надо сделать в этом регионе, что бы там увеличить продажи.
- План развития региона – это план мероприятий, которые планирует менеджер на период до 3 месяцев с детализацией по каждому крупному города (уровень детализации определяет руководитель), а не по федеральном округу.
- План развития региона – это стандарт управления региональным продажами на регулярной основе, и его использование предусматривает контроль его выполнения и в случае необходимости корректировку.
- Использование плана развития региона основано на решении задач 1 и 2 шага данного алгоритма, если предыдущие шаги пропущены или «плохо» сделаны, то эффективность использования этой технологии будет низкой.
- Фактически план развития региона выступает в роли дополнительного управленческого инструмента, который используется в отделе региональных продаж.
Стоит обратить внимание на то, что знание технологии продаж и умение ей пользоваться это два совершенно два разных навыка.