От книжной мудрости глупец тупее вдвойне.
Мольер
 
 
 
Стандарты продаж
Мы используем глоссарий – терминологию с чётким пониманием того смысла, который мы туда вкладываем, поэтому целесообразно посмотреть другие разделы в которых даётся определение понятий в разделе продажи – «что такое продажи», «виды и типы продаж», «технология продаж», «модель продаж», «бизнес процесс продаж».

Для разработки и использования стандартов (внутренних правил) продаж нужно учитывать и чётко представлять, КТО является пользователем документа и насколько он ПРАКТИЧЕН, т.е. может использоваться в практической деятельности отдела продаж.

Стандарты продаж имеют прямое отношение к системе управления коммерческим подразделением и положению о системе управления коммерческим подразделением. Причём здесь нет «чётких и единых правил» составления подобных регламентов.  

При разработке положения о системе управления коммерческим подразделением нужно руководствоваться следующими правилами.

1. Пользователи – для кого они предназначены:

  • руководитель подразделения,
  • менеджер/ы подразделения,
  • новый сотрудник.

2. «Положение» может состоять из комплекта документов предназначенных:

  • для общего доступа всех сотрудников, то чего касается их работы,
  • только для руководителя, то, что касается его работы,
  • для новых сотрудников (это вопрос к процедуре ввода новых сотрудников и их адаптации).

3. Документ разрабатывается «снизу вверх», а не «сверху вниз», т.е. с описания базовых процедур работы, рабочих процессов, и только потом систематизируется в виде положения/регламента или «рабочей книги» для руководителя. Если эту логику нарушить, то получится документ, который будет устраивать руководство, но бесполезный с точки зрения практического использования.

4. Понятие стандарт работы – это принципы + правила, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Они позволяют воспроизводить заданную технологию (процедуру) работ, помогают выявлять и избегать типичные ошибки. 

У стандартов есть две задачи: а) сотрудники получают готовые решения для типовых задач, б) руководители получают чётко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работникам. 

Можно употребить термин «операционный стандарт» - он отвечает на вопросы: 

  1. что делать? 
  2. когда делать? 
  3. как это делать? 
  4. для чего это нужно?

Часто «стандарт работы менеджера» может включать в себя в свою очередь список внутренних стандартов.

Стандарт работы «регионального менеджера по продажам с новым регионом» включает в себя:

  • Этапы работы менеджера по работе с новым регионом,
  • Методика сбора информации о регионе.
  • Критерии выбора ключевых клиентов для работы в новом регионе. 
  • Методика дистрибутивной карты для начала работы в регионе.
  • Методика оценка потенциала объёма продаж у регионального клиента.
  • Этапы работы с новым региональным клиентом.
  • Алгоритм переговоров с региональным клиентом.
  • Система отчётности по работе с новым регионом.
  • Методика контрольных вопросов для контроля качества работы регионального менеджера по новому региону.

Стандарт работы с новыми клиентами включает в себя:

  • Преимущества и выгоды работы с продуктом компании
  • Знание продукта компании менеджерами + методика контроля качества знаний у менеджеров 
  •  Этапы работы с новым клиентом
  • Методика оценка качества работы менеджера на каждом этапе
  • Стандарт работы первоначального контакта с перечнем обязательной информации, которая должна собираться в ходе первоначального контакта с клиентом
  • Алгоритм и сценарии контактов для каждого сегмента клиентов  
  • Алгоритм работы с типовыми возражениями клиента
  • Методика «контрольных вопросов» для проверки качества работы с новым клиентом
  • Система показателей и отчётности по работе с новыми клиентами

5. Для разработанного стандарта после разработки и внедрения в текущую работу отдела и должна быть предусмотрена процедура контроля за его соблюдением. (При внедрении можно выделить 3 стадии с точки зрения персонала:  1 этап – это мешает работать,  2 этап – вынужденное зло,  3 этап – рабочая процедура.

6. Через определённый период времени должен быть анализ эффективности использования стандарта и возможная его корректировка в случае необходимости. Это связано с тем, что эти правила могут и должны видоизменяться по мере развития компании.

7. В самом общем виде положение о системе управления коммерческим подразделением должно включать укрупнено 4 блока, которые детализируются уже в процесс разработки документа.

8. Они адаптируются (разрабатываются) для конкретного отдела и могут различаться для различных коммерческих отделов внутри коммерческой службы.

9. В данном случае речь идёт о наиболее общей структуре подобного документа, которая должна базироваться на фактических бизнес процессах, которые осуществляются в отделе продаж.

10. Документ должен отражать ряд стандартов, которые могут различаться для разных отделов продаж.

Текущая работа менеджера – это стандарты, которые описывают текущую работу менеджера по продажам:

  • планирование текущей работы,
  • система показателей оценки эффективности текущей работы менеджера,
  • система отчётности работы менеджеров по продажам,
  • система показателей активности работы менеджеров,
  • оценка и подержание уровня квалификации менеджера,
  • алгоритм работы с новыми клиентами,
  • алгоритм работы с действующими клиентами.

Руководитель отдела (подразделения) – это стандарт, который описывает текущую работу руководителя подразделения:

  • планирование текущей работы,
  • система показателей эффективности работы руководителя подразделения,
  • анализ и контроль текущей работы менеджеров по продажам,
  • оценка эффективности работы менеджеров по продажам,
  • отчётность для вышестоящего руководителя,
  • подготовка аналитических отчётов (в случае необходимости)
  • типовые управленческие мероприятия, проводимые в отдела,
  • разработка и проведение аттестации торгового персонала на знание стандартов их текущей работы,
  • разработка, изменение и внедрение системы мотивации в отделе после согласования с вышестоящим руководителем.
  • разработка, согласование и реализация плана развития отдела. 

12. При разработке и описания стандартов, должен быть учтены несколько принципов.

  1. Они должны быть «простыми» и понятными для персонала.
  2. Должна быть предусмотрена процедура их внедрения в текущую работу.
  3. При внедрении стандартов целесообразно разработать график и последовательность их внедрения. (Сразу все одновременно внедрить не целесообразно – будет «сильное» сопротивление = всё не понятно).
  4. Внедрение целесообразно начинать со стандарта работы руководителя отдела, он будет «заинтересован» во внедрении стандартов для персонала. 
  5. Целесообразно использовать поэтапный ввод в действие, на примере одного отдела, а уже после адаптации пакета документов для всех остальных профильных отделов.
  6. Возможно, часть стандартов не целесообразно использовать, в силу специфики бизнеса или организации внутренних бизнес процессов внутри компании (отдела).
  7. Положение об управление коммерческой деятельности основывается на «принятых» и «внедрённых стандартов» работы отдела продаж. Обратите внимание на то, что при создании стандартов продаж используется разные инструменты продаж, которые в комбинации формируют стандарт продаж.