Первая стадия развития региональной системы продаж – это стадия становления. На этой стадии происходит формирование, но не форматирование региональных продаж. Вопрос о системной организации региональных продаж, как правило, не стоит.

Вторая стадия начинается тогда, когда темпы прироста объема продаж замедляются, стабилизируются или снижаются. На этой стадии компания, столкнувшись с этой проблемой, пытается разработать программу действий, направленную на развитие региональных продаж.

Основное ограничение, действующее на этой стадии, заключается в ответе на вопрос, есть ли смысл дальнейшего увеличения/развития продаж?

Здесь надо разделять две возможные ситуации.

Первая ситуация - отсутствие дополнительных производственных мощностей для увеличения выпуска продукции. То есть, нет объективных возможностей для дальнейшего развития, так как загрузка производственных мощностей уже достигала 80/85%. Или логистические мощности загружены до такого же уровня. Как разновидность этой проблемы – не желание акционеров компаний, заниматься развитием продаж. Уровень рентабельности/доходности устраивает акционеров, а «лучшее враг хорошего».

Вторая ситуация на региональных рынках проявляется в виде замедления темпов прироста продаж компании, но при этом у компании есть возможность производить больше, и есть желание акционеров развивать свой бизнес, но существующая региональная система продаж не может продать больше по совершенно «различным причинам».

«Причины», которые озвучиваются в коммерческой службе, объясняющие подобную ситуацию, могут быть различные:

• «высокая» цена,
• «нежелание» региональных партнеров продавать эту продукцию,
• конкуренты, которые «не дремлют»,
• «слабая» рекламная или маркетинговая поддержка,
• «слабый» уровень региональных менеджеров и т.д. и т.п.

«Причин», объясняющих подобное положение вещей может быть какое угодно количество, но «факт» заключается в том, что объем продаж в регионах стабилизировался, и то что «работало» до этого, уже не работает или не дает такого эффекта. Налицо ситуация при которой руководство думает о том, что надо сделать для того чтобы увеличить объем региональных продаж. Как результат, компания разрабатывает или пытается разработать план мероприятий, реализация которых должна решить эту задачу.

Приводить «типовой» план мероприятий в подобной ситуации не целесообразно. Он будет различаться в зависимости от товарного рынка и уже существующей схемы региональных продаж.

Третья стадия развития региональной системы продаж заключается в реализации/внедрении плана действий/мероприятий, который был разработан на предыдущей стадии и направлен на дальнейшее развитие дистрибуции (региональных продаж).

Эта стадия может занимать определенный период, который заканчивается достижением определенного уровня дистрибуции и уровнем объема региональных продаж. Часто эта стадия может быть очень длительной, когда процесс, планируемых изменений остался незавершенным.

Четвертая стадия заключается в достижении определенного уровня региональных продаж (дистрибуции) и его стабилизации. Это стадия отличается от второй тем, что задача дальнейшего развития региональных продаж становится слишком затратной. Попытки увеличения продаж приводят к затратам, которые приводят к убыткам от увеличения продаж.

Другое отличие от второй стадии заключается в том, что на второй стадии объем региональных продаж сложился «исторически» по «объективным» условиям, возможности для увеличения объема продаж существуют. За исключением ограничений по производственным или логистических мощностям.

Стадии развития дистрибуции и основные задачи на этих стадиях.

В данной статье рассматривается общее развитие дистрибуции (региональных продаж) не на примере рынка FMCG. Особенностям развития дистрибуции на рынке FMCG будет посвящен отдельный материал.

Первая стадия: это начало процесса региональных продаж, процесс который часто осуществлялся стихийно.

Вторая стадия: процесс понимания и анализа того, что препятствует дальнейшему развитию региональных продаж, оценка перспектив развития продаж, разработка программы развития дистрибуции (региональных продаж). Попытка найти системные ограничения, влияющие на результат развития дистрибуции. Самая сложная стадия, если выбрана «ошибочная» стратегия развития дистрибуции (региональных продаж), то понять ее ошибочность можно только через значительный период времени.

Третья стадия: реализация плана развития дистрибуции, политики региональных продаж. Сложность выделения этой стадии заключается в том, что планируемые изменения могут быть часто не доведены до конца или реализованы частично. И определить когда она закончилась сложно. Смотря, что считать окончанием этой стадии с точки зрения компании.

Четвертая стадия: стабилизация уровня продаж и поддержка их на запланированном уровне применительно к доле рынка.

В основе выделения этих стадий - анализ динамических показателей развития продаж, динамики развития рынка, доля рынка которую занимает компания.

Одновременно с учетом стадий развития дистрибуции можно выделить этапы развития дистрибуции.

Что такое этапы развития дистрибуции и для чего их нужно выделять?

Этап развития дистрибуции - это уровень использования технологий продаж в системе региональных продаж (дистрибуции). В основу выделения этапов дистрибуции положен другой фактор – использование технологий продаж, а не динамика развития темпов прироста продаж в отличие от стадий развития региональных продаж (дистрибуция).

Стадии развития дистрибуции и этапы развития дистрибуции могут не совпадать.

Первый этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

• Региональные продажи развиваются стихийно.
• Нет закрепления менеджеров за регионами.
• Клиентская база формируется стихийно, лишь бы покупали.
• Приоритетов в развитии продаж нет.
• Системной проработки регионов нет.
• «Поддержка» региональных клиентов основана на объемных бонусах/скидках.
• Региональной политики продаж нет.

На этом этапе продажи растут, появляются новые клиенты, кто-то из них пропадает, кто-то из них становится постоянным. В целом ситуация для компании не угрожающая, поэтому задумываться о системе региональных продаж нецелесообразно. Как правило, первая стадия и первый этап развития дистрибуции совпадает.

Второй этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

• Появляется закрепление менеджеров за регионами.
• Делается анализ клиентской базы, но не на постоянной основе.
• Есть «хаотичная» информация по разным регионам, она централизовано не собирается и не анализируется.
• Определяется статус региональных партнеров, точнее делаются попытки сделать внутреннюю классификацию региональных партнеров.
• Отсутствует система «контроля» над работой региональных партнеров.
• Отсутствует система «обратной связи» от региональных партнеров.
• Поддержка региональных партнеров носит случайный или эпизодический характер.
• Основная принцип поддержки региональных партнеров – это система бонусов/скидок.
• Система планирования текущей работы менеджеров не больше одного месяца.
• Отсутствие системного подхода к продвижению продукции в регионах.
• Фактически региональная политика продаж построена по принципу: «копай глубже, бросай дальше».
• Отсутствует функция развития продаж.

На этом этапе появляются отдельные технологические элементы системной организации региональных продаж. Основные черты этого этапа: - региональные партнеры - это «черный ящик» со всеми вытекающими последствиями, нет четко сформулированных задач по развитию продаж в регионах, о них только «говорят».

Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

• Централизовано собирается и анализируется текущая информация по ситуации в регионах.
• Существует системная поддержка региональных партнеров, а не только скидки/бонусы.
• Есть «сформулированная» региональная политика продаж.  Определены статусы для региональных партнеров в соответствии с этой политикой.
• Во всех регионах используются одинаковые алгоритмы продаж, за редким исключением.
• Существует алгоритмы контроля над текущей работой и получения обратной связи от региональных партнеров.
• Есть системная разработка программ поддержки продаж своей продукции с учетом интересов региональных партнеров.
• Выделена функция развития региональных продаж.

На этом этапе формируется технологическая система дистрибуции (региональных продаж). Есть региональная политика развития системы региональных продаж. Региональный партнер прекращает быть «черным ящиком», он становится управляемым. Анализируется и собирается информация о том, что происходит в регионах. На этом этапе компания уделяет внимание эффективности процесса региональных продаж по взаимодействию с региональными партнерами.

Четвертый этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

• Дальнейшее системное развитие всех процессов, которые начинались на 3-м этапе развития региональных продаж.
• Основной акцент принадлежит развитию отдельных регионов.
• План текущей работы региональных менеджеров носит 3-х месячный цикл.
• Текущая работа региональных менеджеров направлена на управлении совместными действиями с региональными партнерами по продаже своей продукции.
• Программы продвижения оцениваются применительно к результатам продаж по отношению к отдельному региону.
• Есть программа регионального развития в среднесрочном (до 3-х) и долгосрочном плане (до 5 лет).
• Есть выделенная функция развития продаж и поддержка процедур и алгоритмов продаж у региональных партнеров.

На этом этапе практически «завершается» построение технологической системы региональных продаж. Дальнейшее развитие продаж осуществляется с учетом развития продуктовой линейки и анализе затрат связанных с увеличением продаж в регионах. Основная задача на этом этапе – это управление текущей системой продаж, а не ее развитие. Как правило, на этой стадии уже полностью используются внутренние тренеры или отделы развития. В их функции входит текущий контроль за использованием «внутренних» или «корпоративных» стандартов работы.

Для чего нужно учитывать этапы развития дистрибуции (региональных продаж)?

Мы уже отмечали, что стадии и этапы развития дистрибуции могут не совпадать. Основная проблема, которая возникает при развитии региональной системы продаж, заключается в том, что если стадии развития региональных продаж мы может довольно легко определить на основании динамических показателей. То в случае, когда мы не оцениваем текущий этап развития региональной системы продаж, наши дальнейшие действия по развитию системы дистрибуции обречены на провал, если они не направлены на изменении технологии используемых в региональном отделе продаж.

Выделения стадий и этапов развития дистрибуции на рынке FMCG значительно проще, так как там мы можем достаточно просто идентифицировать этапы на основании целевых показателей развития продаж в регионах.