Почему на промышленных рынках с длинным циклом продаж сложно увеличить продажи?
Это очень специализированная статья, которая касается только одного типа продаж, который используется на промышленных рынках с длинным циклом продаж.
Вначале нужно договориться о глоссарии, что относится к этому типу продаж и как его можно идентифицировать - по каким критериям.
В том случае, если процесс продаж в компании попадает под эти характеристики:
-
длительный срок сделки,
-
неоднократность встреч/контактов с «непонятным» результатом, которые не сразу ведут к продажам,
-
не очевиден «прогресс» или не понятна «динамика» сделки,
-
«непрозрачная» схема принятия решения у клиента,
-
большое количество участников со стороны клиента, которые принимают участие в сделке и т.д.,
то такой тип продаж имеет свою собственную методологию вне зависимости от товарного рынка.
В специализированной литературе этот тип продаж может называться по разному (комплексные, длинные, продажа сложных товаров промышленного назначения, сложные и т.д.), но в контексте данного документа будет употребляться термин «сложные» продажи (продажи на промышленном рынке с длинным циклом).
В большинстве случае принято не выделять конкретные типы продаж, что достаточно часто приводит к определенной путанице. Например, термин В2В продажи предполагает, что это продажи юридическим лицам. Если следовать этой логике, то:
-
продажи компании в розничные магазины (торговые представители),
-
продажи компании региональным клиентам (региональные продажи),
-
продажи на промышленном рынке с коротким циклом продаж до 1,5-3-х месяцев,
-
продажи на промышленном рынке с длинным циклом от 4-9 месяцев,
означает, что это все один и тот же тип продаж и различия между ними нет с точки зрения общепринятой терминологии.
И соответственно, когда эксперт по В2В продажам дает какие либо советы или рекомендации, то он всегда не уточняет о какой «разновидности» продаж идет речь.
В данном случае речь идет только об одном типе продаж - продажи на промышленном рынке с длинным циклом продаж.
В чем особенность данного типа продаж с точки зрения управления продажами?
А. В конечном счете, можно работу любого менеджера можно рассматриваться с точки зрения продуктивности, т.е. насколько его текущая работа приводит к получению конкретного результата.
В свою очередь продуктивность работы менеджера можно рассмотреть или проанализировать с точки зрения двух разных элементов, которые влияют на этот показатель – производительность и результативность.
Производительность – это показатель активности менеджера, который всегда можно оценить и посчитать. Т.е. в конечном счете, это количество рабочих операций, который он делает за период. Например, количество телефонных звонков, количество отправленных коммерческих предложений, количество встреч и т.д.
Результативность – это показатель, который позволяет оценить эффективность действий менеджера, насколько это действия приводят к ожидаемому (планируемому) результату.
Если провести простую аналогию с длинным коридором, то производительность – это количество дверей, в которые он постучался, а результативность – это то, что он стал делать, когда открыл двери.
Если рассмотреть различия между короткими (быстрыми) продажами и длинными (сложными) продажами, то влияние этих двух показателей на конечный результат - производительности и результативности имеет различное значение для этих двух типов продаж.
Повышение производительности однозначно увеличивает результативность продаж в коротких продажах, но совершенно не приводит к аналогичным последствиям в длинных продажах.
-
На продуктивность в промышленных продажах с длинным циклом значительно влияет результативность, а не производительность.
-
Повысить результативность значительно сложнее, чем повысить производительность.
-
Производительность можно легко увеличить за счет управления в Компании, а РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ можно увеличить только за счет работы внутри отдела.
-
Малая производительность принципиально может сделать не возможным сами попытки увеличить результативность.
Б. Другая особенность сложных продаж в том, что действия менеджера в данном месяце имеют отношение к будущим периодам, поэтому оценить его эффективность по итогам текущего месяца очень сложно.
Все модели KPI, которые используются на промышленных рынках с длинным циклом продаж основаны на выполнении текущих (месячных) задач, которые ставятся руководителем своим подчиненным, а не на показателях результативности. То есть практически все системы KPI не могут учесть специфику данного типа продаж, так как она основана на логике коротких продаж.
В. Если взять логику традиционных продаж и их этапов продаж, то достаточно легко увидеть, что они будут не эффективны для систематизации продаж на промышленном рынке с длинным циклом.
Структура этапов традиционных продаж следующая, она может чуть - чуть различаться, но в целом она придерживается следующей логики:
-
Установление контакта.
-
Сбор информации о клиенте.
-
Квалификация клиента.
-
Выявление потребностей.
-
Презентация товара.
-
Работа с возражениями.
-
Завершение сделки.
Такая структура этапов хороша для обучения персонала бизнес тренерами, но не эффективна для реальной работы менеджера на промышленном рынке с длинным циклом продаж.
В рамках исследования по эффективности использования систем CRM для этого типа рынка практически все компании использовали свои собственные внутренние этапы продаж в рамках существующих бизнес процессов, которая адаптировалась уже с учетом внутренних особенностей компании.
В чем специфика и проблема с выделением этапов продаж для продаж на промышленном рынке?
Если мы рассмотрим этапы традиционных продаж, этапы принятия решения у клиента и этапы принятия решения у клиента на основе методологии Н. Рэкхэма, то достаточно легко можно сделать несколько выводов.
|
Традиционные этапы продаж
|
Этапы принятия решения у клиента на промышленном рынке
|
Этапы принятия решения у клиента на основе методологии Н.Рэкхема
|
|
Установление контакта
|
Осознание и определение потребностей
|
Признание потребностей
|
|
Сбор информации о клиенте
|
Выявление поставщиков
|
Оценка различных вариантов
|
|
Квалификация клиента
|
Сбор информации
|
Разрешение сомнений
|
|
Выявление потребностей
|
Заявки на предложение или цены
|
Решение
|
|
Презентация продукта
|
Сужение вариантов закупки
|
Внедрение
|
|
Работа с возражения
|
Показ и презентации товара продавцами
|
|
|
Завершение сделки
|
Проверка информации
|
|
|
|
Выбор поставщика
|
|
|
|
Переговоры
|
|
|
|
Первая закупка
|
|
|
|
Оценка
|
|
|
|
Вторая закупка
|
|
Не смотря на то, что все это имеет отношение к анализу одной и той же задаче, логика этапов продаж в каждом случае будет различной.
1. Этапы традиционных продаж совершенно не соответствуют логике принятия решения у клиента на промышленном рынке.
2. Этапы принятия решения на основе методологии Н.Рэкхэма отражают не этапы действий менеджера, а этапы принятия решения у клиента, которые должны лежать в основе действий менеджера в отличии от традиционных продаж. Это приводит к необходимости другой алгоритмизации этапов продаж, которая с точки повышает эффективность текущей работы менеджера по продажам на промышленном рынке с длинным циклом продаж.
3. Количество этапов с точки зрения традиционных продаж значительно ниже, чем количество этапов с точки зрения принятия решения у покупателя на промышленном рынке.
4. Менеджер пытается ускорить процесс покупки у клиента, не обращая внимания на этапы принятия решения у клиента, при этом любая попытка успешно «завершить» сделку или «дожать» клиента будет обречена на не удачу.
5. Использование методики этапов продаж с точки зрения практической реализации предусматривает формальный критерий закрытия этапа - да/нет, в этом смысле использовать этапы традиционных продаж не возможно.
6. Эффективность работы менеджера определяется не его «активностью», а знанием внутренней информации у клиента и возможностью повлиять на неё. (В этом смысле навык сбора и анализа информации является ключевым для текущей работы менеджера, а не навык коммуникации, которому обучают с точки зрения традиционных продаж.)
7 Эта мысль кажется очевидной и простой, но практически всё традиционное обучение продажам основано на том, что должен сделать менеджер для продаж (навыки коммуникации), а не на анализе действий клиента в ходе покупки (навык думать и делать анализ ситуации).
Г. Если рассмотреть очень упрощенно процесс продаж, то мы можем выделить два этапа текущей работы менеджера на промышленном рынке с длинным циклом.
1 этап - это начальный контакт с клиентом и последовательность дальнейших контактов (e-mail, телефонных звонков, встреч и т.д.), которая завершается получением запроса или обсуждением коммерческого предложения.
2 этап - это действия менеджера после получения запроса или обсуждения коммерческого предложения.
Если взять за основу этапы продаж на основании методологии Н. Рэкхэма, то это означает работу на первом этапе - признание потребностей. Основная типичная ошибка, которая традиционно характерна для этого типа продаж - это отсутствие контроля за эффективностью данного этапа в текущем управлении менеджеров.
А второй этап начинается, тогда когда клиент для себя уже принял решение о покупке и начинает процесс приобретения продукта.
Если вернуться к логике Н. Рэкхема - это этап оценка различных вариантов клиентом и его дальнейшие действия, которые он осуществляет в ходе в процессе решения о покупки.
В чем реальная проблема, которая возникает с точки зрения текущей работы в отделе продаж на первом этапе?
Когда менеджер начинает контактировать с клиентом, то его логика действий понятна с точки зрения традиционных продаж - попытка сделать продажи или завершить сделку, но на промышленном рынке логика его действий имеет принципиальные отличия.
Если при быстрых продажах цикл сделки короткий, т.е. клиент будет быстро принимать решение о том, насколько ему нужен данный продукт, то для промышленного рынка ситуация выглядит уже совершенно другой. При длинных продажах на начальном этапе клиенту «не нужен» данный продукт сразу и сейчас, но в перспективе, т.е. спустя определённый (5-7 месяцев) он ему будет (возможно) нужен. Это означает, что менеджер на первоначальном этапе «не продает», а «формирует» свою будущую клиентскую базу, которую он будет в последствии «эксплуатировать».
При этом часто встречающаяся ошибка заключается в том, что менеджер сделал звонок, пообщался с клиентом, понял что сейчас клиенту эта продукция не нужна … и с чистой совестью забыл о его существовании. Хотя уже в ходе первого этапа он должен оценить перспективность клиента и распланировать свои будущие действия по данном клиенту. Для этого используется методика «типовой план по разработке клиента», который должен контролировать руководитель отдела.
Если вернуться к этапам продаж, то 1 этап работы менеджера на промышленном рынке с длинным циклом будет выглядеть следующим образом.
|
Этапы принятия решения у клиента на основе методологии Н.Рэкхема
|
Этапы принятия решения у клиента на промышленном рынке
|
Традиционные этапы продаж
|
|
Признание потребностей
|
Осознание и определение потребностей
|
1. Установление контакта.
2. Сбор информации о клиенте
3. Квалификация клиента
|
В этой схеме видно, что первый этап работы менеджера с точки зрения методологии Н. Рэкхэма на промышленном рынке включает в себя три этапа, которые рассматриваются в традиционных продажах.
Ситуация, когда менеджер на промышленном рынке объясняет, что отправленное коммерческое предложение не заинтересовало клиента означает, что с вероятностью до 97% клиент у менеджера не проработан до конца и отправка коммерческого предложения была преждевременной или вообще не целесообразна.
При коротких продажах первый этап для менеджера проходит быстро и контролировать его эффективность не целесообразно, так как от его активности в текущий месяц будет зависеть его доход в следующем.
При длинных продажах для первого этапа ситуация ровно наоборот, активность менеджера в течении текущего месяца не приводит ни к каким результатам на следующий месяц с точки зрения получения контракта и так на протяжении нескольких месяцев.
Д. Для продаж на промышленном рынке с длинным циклом эффективность первого этапа является потенциальной точкой роста продаж, так как именно на этом этапе закладываются все будущие действия менеджера по работе с перспективным клиентом.
Если рассмотреть базовые алгоритмы (шаги), которые целесообразно использовать на этом этапе, то они будут следующие (на основе уже реализованных проектов).
Все приведенные этапы продаж являются внутренними элементами первого этапа работы менеджера на промышленном рынке с длинным циклом продаж.
Шаг 1 - заполнение карты клиента, перечень обязательной информации, которую менеджер должен собрать.
Она может быть различаться на разных рынках, но в ней обязательно отражается следующая информация.
Контактные лица, их, как правило, несколько.
Правила принятия решения о закупке, какая используется процедура.
Контактные данные лиц осуществляющие/принимающие участие в процедуре закупки продукции
Возможность использование нашей продукции для них.
Оценка перспективности дальнейшей разработки клиента (в данном случае - это мнение менеджера)
Для её заполнения требуется около недели и порядка 3-5 телефонных звонков.
Шаг 2 - квалификация клиента - оценка его перспективности, делается руководителем отдела продаж, который определяет приоритетность разработки данного клиента и/или принимает решение о прекращении дальнейшей его разработке/«замораживание» разработки данного клиента.
Шаг 3 - в случае положительного решения на предыдущем шаге, менеджер использует «типовой план по разработке клиента», в котором довольно подробно расписываются дополнительные задачи по развитию данного клиента (расширение контактных лиц, дополнительная информация, которую он должен получить и т.д.)
По времени это занимает до 1 месяца, может показаться, что срок завышен, но не забывайте, что менеджер работает не с одним клиентом и у него в разработке может быть до 25 - 35 клиентов. (Есть объективные ограничения по нормативу клиентов для эффективной работы менеджера на разных рынка. Количество клиентов, которые закреплены за менеджером вовсе не обозначают, что с этими клиентами идет активная работа.)
Шаг 4 - после того, как предыдущая задача решена, т.е. собрана вся необходимая информация для планирования получения будущей сделки. Здесь используется методика «календарный план сделки». Особенность использования данной технологии в том, что в большинстве случае «календарный план сделки» используется уже после подписания контракта о поставке оборудования, а в данном случае это технология продаж используется до получения запроса или коммерческого предложения. При этом «календарный план сделки» может занимать значительный период с учетом торгового цикла для данного типа рынка.
При этом используются дополнительные инструменты контроля с точки зрения управления продажи со стороны руководителя, которые характерны для использования данной технологии продаж.
Е. Следует обратить внимание на то, что выше рассматривался только первый этап продаж до получение запроса или обсуждения коммерческого предложения, на который в большинстве случаев мало кто обращает внимание. Хотя именно качество работы менеджера на этом этапе по сути носит ключевое значение с точки зрения будущих продаж на промышленном рынках с длинным циклом продаж, которое требует особого контроля
Ж. В ходе исследования эффективности использования систем CRM на промышленном рынке с длинным циклом мы обнаружили, что этот этап практически в большинстве случаев не контролируется с точки зрения эффективности работы менеджеров. Хотя именно этот этап закладывает цепочку последовательных действий, которая в конечном счете определяет эффективность всей системы продаж на промышленном рынке с длинным циклом.
В рамках данного материала мы не рассмотрели всю цепочку этапов продаж для данного типа продаж, так как на каждом последующем этапе используются другие алгоритмы/технологии продаж, которые решают уже другие задачи направленные на повышение эффективности всей системы продаж.