Можно ли использовать конвейер продаж для продаж с длинным циклом продаж, если да, то каким образом и чем он будет отличаться от конвейера продаж для коротких продаж?

Вопрос об использования конвейера в области продаж описано многим специалистами, но это всегда касалось коротких продаж с быстрым циклом принятия решения. 

Использование логики конвейера с точки организации системы продаж предусматривает выделение «типовых» операций с точки зрения бизнес процесса и их постоянное повторение с контролем уровня эффективности.

Мы можем определить оптимальный срок для каждой «типовой» операции, критерии её завершения и т.д., но это можно сделать только на основании анализа эмпирического опыта конкретной компании.

В рамках данной статьи мы рассмотрим возможность использования «конвейера» для определённого типа продаж, где сама логика использования подобного подхода кажется принципиально маловероятной.

Поскольку термин может иметь разное понимание, то при использовании некоторых терминов для них нужно будет давать смысловое значение в котором они используются. Например, термин - холодный телефонный звонок, может иметь два разных толкования в зависимости от типа продаж.

Первый – это выход на ЛПР, презентация продукта, работа с возражениями и т.д. (традиционные продажи с коротким циклом).

Второй – это звонок незнакомому контактному лицу с целью получения информации (длинные, сложные, проектные продажи).

Если мы рассмотрим набор формальных критериев, которым обладает данный тип продаж (длинные, проектные, сложные, продажи сложных технически решений и т.д.), то они будут следующими:

• Длинный срок (цикл) продаж от 6+месяцев.
• Профессионально подготовленный технический «покупатель».
• Неоднократное количество встреч/контактов с клиентом с неоднозначным результатом.
• В сделке со стороны клиента принимает участие несколько разных специалистов.
• Не прозрачный цикл принятие решение у клиента.
• Ограниченное количество клиентов.
• Принципиальная сложность контроля текущей работы менеджера и оценки эффективности работы коммерческой службы.

Если мы рассмотрим два типа продаж – короткие и длинные, то с точки зрения практики можно выделить т.н. – «средние» продажи. Они находятся где то посередине, они не на 100% подходят под эти формальные признаки, но обладают целым рядом признаков, которые характерны именно для длинных продаж. Но если нужно увеличить объем продаж для этого типа продаж, то логика инструментов «коротких продаж» не даст значительного эффекта (бери больше, бросай дальше) – увеличение количества ТЗ,КП и т.д., а использование инструментов «длинных продаж» повышает эффективность и качество каждого контакта.

Ключевые особенности, которые нужно знать для того, что бы использовать принцип конвейера для длинных, сложных или проектных продаж.

1. Различие между «простыми» и «сложными» продажами основывается на оценке возможных последствий для Клиента. В том случае, когда вы покупаете в магазине молоко (А) и решаете оформить ипотеку (Б), то для решения задачи (А) вы даже не задумываетесь, а для решения задачи (Б) вы будете анализировать варианты решение. Это был пример из В2С рынка, но это точно также работает на В2В рынках.

Сложная продажа на промышленном рынке – это приобретение товара, продукта, услуги, которое имеет весомые последствия для компании. Я хочу подчеркнуть, что не всегда для сложных или проектных продаж однозначно характерно выделение всех тех признаков, которые указаны выше.

2. В коммерческой службе есть не только «продавцы», но и обязательные технические специалисты или эксперты, которые готовят техническое обоснование и расчеты для клиентов. Для этого типа продаж внутренние бизнес процессы в коммерческом подразделении значительно сложнее и включают значительно больше участников внутри компании в отличие от традиционных продаж.

3. Нужно учитывать не индивидуальный результат, а командную работу. Что здесь имеется ввиду? «Контроль в продажах» - это означает быть в курсе того, что и как происходит внутри коммерческого подразделения на каждом уровне иерархии системы продаж. А если у вас нет контроля информации, то соответственно у вас нет возможности ни на что влиять и нет возможности, что либо контролировать.

Иерархия системы продаж – мы можем выделить с точки зрения функциональных ролей мы можем выделить разный уровень сотрудники в рамках коммерческого подразделения. – менеджер, старшего менеджера, руководитель группы и т.д. Есть уровень задач, которые решает менеджер, его «контролирует» старший менеджер и у него есть свои собственные задачи, а его в свою очередь «контролирует» руководитель группы и т.д.

4. Нужно учесть две особенности этапов продаж для этого типа продаж.

Первая особенность – здесь этапы продаж основаны на цикле принятия решений у клиента, а не на действиях менеджера, т.е. логика этапов продаж идет только от действий и/или прогнозирования будущих действий Клиента.

Вторая особенность – это использование процессного управления, основанного на этапах продаж у которых есть формальные критерии закрытие каждого этапа. На каждом этапе есть стратегические цели, которые должны быть достигнуты. Это набор конкретных/понятных задач, которые должны достигаться на каждом этапе, только надо, а если они не достигнуты, то дальнейшие действия будут не эффективны.

5. Методика «типовой проект».

«Типовой проект» - это последовательность связанных между собой задач, которые направлены на решение конкретной задачи с возможностью ее повторения. Например, типовой проект по открытию филиала, открытию магазина, план развития дистрибутора, вывод новой торговой марки на рынок и т.д.

По сути «типовой проект» - это шаблон будущих действий и задач, которые должны быть решены, при этом он основывается на опыте систематизации практического опыта решения данной задачи. При этом использование этой методики предусматривает оценку результата каждой задачи в рамках типового проекта.

5. Использование логики конвейера это последовательное решение задач в рамках структурированных этапов продаж, при этом каждая задача это командная задача, т.е. она выполняется конкретным менеджером, но ее контролирует и принимает в ней участие не только он. В этом случае конвейер это ближе к аналогии работы проектной группы над проектом, где каждый клиент это проект. И уже есть ГОТОВАЯ модель типового проекта, который служит базой для подобных сделок.

В 1999/2000 г. «Пятерочка» использовала «типовой проект по открытию магазинов» за этот период она увеличила количество своих магазинов в 2 раза (обратите внимание на дату). Поставщик на рынке литейного производства, средний срок сделки по около 9 месяцев, после использования методики "типового проекта" - срок сделки уменьшился до 6 месяцев.

 6. Контр аргументация против возможности использования принципа конвейера для сложных и проектных продаж.

А) «Клиенты все чаще не готовы покупать оборудование, характеристики которого просто соответствуют тех. заданию. Они хотят "решение под ключ" для своего производства. И обоснование, почему решение на базе этого оборудования будет лучше, чем решение на базе оборудования конкурентов.  Это создаёт дополнительные сложности с использованием типовых проектов. Необходима серьёзная проработка, изучение производственных процессов клиента. Часто приходится сталкиваться с недостатком или недостоверностью информации со стороны клиента.  Как организовать конвейер с нашей стороны, если у клиента царит полная анархия? Любая информация прежде чем приниматься в работу проектной командой должна проходить через фильтр менеджера, хорошо знающего данного клиента.» 

Б) «Конвейер изначально создавался для снижения процента непродуктивного времени различных подготовительных и настроечных работ. Он отлично работает, если не требуется его переналадка. Как автоматическая линия : загрузил заготовки, нажал на кнопку и пошла работа.  Но переналадка такой линии (если например нужно поменять какой-то размер или включить дополнительную обработку в процесс) требует столько времени, что часто дешевле и быстрее обрабатывать заготовки на отдельно стоящих станках».  В) «У нас уже 2 центра неопределенности: уникальный клиент со своими особенностями в принятии решений и уникальный продукт под задачи клиента в каждом отдельном случае.  Имеет ли смысл в принципе рассматривать конвейерную работу по аналогии с автоматической линией, занимаясь каждый раз "переналадкой" процесса продаж на уровне всего коммерческого отдела? Или проще создать несколько проектных групп, заточенных под определённое оборудование и определённых клиентов?»

7. Когда мы говорим об использование идеологии конвейера в области продаж для промышленного рынка, то нужно рассматривать два уровня. Уровень - «простой». Не удачный термин, но другого не смог подобрать. Например, внутренний кол центр и менеджеры по работе с клиентами, менеджеры по работе с новыми клиентами и менеджеры по работе с действующими клиентами и т.д.

Я упрощаю, но логика понятна, мы можем видеть Операция Ах, Операция Бх, Операция Сх… где «х» это точка контроля окончания операции. При этом для каждой операции мы можем рассмотреть возможный рост эффективности. При этом всегда есть «объективные» ограничения, например, для оператора кол центра количество ТЗ абсолютное ограничения, для менеджера по работе с действующими клиентами есть предельное количество клиентов с точки зрения качества его работы, который зависит от рынка и т.д.

Уровень - «сложный», где элементом конвейера является не простая операция, а «связанная» цепочка задач, где от «качества» выполнения предыдущей задачи будет зависеть качество и результативность последующей задачи и последующего этапа продаж. Например, если «менеджер» не идентифицировал возможных участников будущей сделки (ЛВР) и не оценил заранее, как они будут затронуты в ходе будущей сделки, то его дальнейшие шаги с высоким % будут не эффективны.

Методика «карта клиента» это элемент типового проекта, где ее цель – это идентификация ЦФР (центров функциональных решений), которые будут или могут быть задействованы в будущей сделке. Если она не заполнена, то это означает, что конкретный этап продаж не пройден.

8. При использовании «типового проекта» для организации сложных или проектных продаж «не определенность» является элементом заранее планирования своей текущей деятельности. Если вернуться к выше приведенному примеру, то это означает, что он не выполнил совершенно конкретную задачу, так как там эта последовательность определена.

9. «Типовой проект» - очень подробно расписываете в виде цепочки последовательных задач и системы контроля качества выполненных задач, где только один из элементов определение возможных участников групп ЦФР … а пример другой, например, подготовка и формирования своих конкурентных преимуществ для каждой группы ЦФР с учетом их интересов.

10. «Типовой проект» основан на прохождение этапов продаж, которые основаны на цикле принятия решения клиента. Для каждого этапа продаж с точки зрения принятия решения есть свои метрики и формализованные методики, которые целесообразно использовать для повышения эффективности работы на каждом этапе продаж. При этом нужно учесть, что текущий горизонт планирования должен быть не меньше 3-х месяцев.