Когда я вижу крупный и очень успешный бизнес, я понимаю, что кто-то, по меньшей мере однажды, очень по-крупному рискнул.
Питер Друкер
 
 
 
Инструменты увеличения продаж
Инструменты увеличения продаж
Само по себе понятие инструмент продаж связано с понятием технологии продаж, а так же стандартом продаж и системой продаж. Эти понятия подробно рассматриваются в разделе «система продаж»
Для использования инструментов продаж характерен технологический подход, который заключается в том, что инструменты продаж – это алгоритмы, которые можно разрабатывать и тиражировать.
Особенность использования инструментов продаж заключается в том, что они напоминают конструктор "Лего" из которого собирается тот стандарт продаж, который нужен для конкретной компании. 
Мы приводим свою классификацию инструментов продаж, которая в большей степени характерна для активной модели продаж рынка В2В (корпоративных) продаж. 
  1. Инструменты,увеличивающие эффективность контактов менеджеров.
  2. Инструменты повышенияэффективности текущей работы менеджеров.
  3. Стандарт обязательной информации, которую должен собирать менеджер по продажам.
  4. Стратегические стандарты работы менеджера по продажам.
  5. Стандарт планирования текущей работы менеджеров.
  6. Стандарт поддержания уровня квалификации менеджеров.
1. Инструменты повышающие эффективность контактов менеджеров.
Когда речь идет об этих инструментах, нужно разделять продажи простых продуктов и продажи сложных продуктов. В "быстрых" продажах ключевой фактор успеха - это повышать производительность (больше стандартных контактов с потенциальными клиентами за единицу времени).
В "длинных" или продажах на промышленном рынке другой фактор успеха - продавать качественно небольшому кругу клиентов и знание определенных технологий (процедур) работы. Более подробнее о специфике «длинных» или «сложных» продажах.
1. Скрипты, но надо учесть предыдущее замечание, при этом традиционное понятие скрипта – это описание речевого модуля, «как правильно говорить»…
Скрипты могут быть разные – закрытые, открытые, мягкие, жесткие и много уровневые.
Но это будет работать только для «быстрых» продаж, так как для повышения эффективности контактов на промышленном или при региональных продажах, используется специальная методика скриптов в виде контрольных вопросов. Пример ее использования описан описн в видео – технологии продаж.
2. Централизованный банк возражений.
Это раздел, который часто встречается в различного рода книг продаж – описание типичных возражений и типичных ответов на эти возражения. Но единственное замечание – он разрабатывается на реальных возражениях, с которыми сталкиваются менеджеры, а не на придуманных бизнес тренерами.
3. Стандарт приёма входящего звонка/обращения.
Он важен при работе с входящими обращениями, в частности при использовании пассивной модели продаж.
3. Стандарт коммерческого предложения.
Их может быть несколько и они могут решать разные задачи. Часто отправка КП может быть запрещена менеджеру до тех пор пока он не соберет конкретную информацию о клиенте. Это характерно для «региональных» и для «сложных» продажах, в противном случае это будет напоминать отправку его «на деревню дедушке».
При проектах по построению системы продаж мы часто используем понятие «касание клиента» - количество контактов и задач, которые должны быть решены в ходе каждого контакта, при этом отправка КП осуществляется только после «разрешения» руководителя отдела продаж.
4.Стандарт проведения встречи.
Часто задача заключается не в проведении встречи с клиентом, а в решении конкретных задач в ходе встречи. Для повышения эффективности встреч разрабатываются и используются специальные формы для подготовки встречи и отчета о ней.
5. Стандарт региональной командировки.
Сам факт подготовки и согласования командировки регионального менеджера не вызывает сомнения, но в данном случае речь идет о разработки формы для подготовки и согласования региональной командировки. Как пример, в уже завершенных проектах по построению системы региональных продаж, документ, который готовит и согласовывает региональный менеджер превышает 4 страницы формата А4.
3. Внутренние стандарты текущей работы менеджеров.
1. Система планирования текущей работы менеджера.
Это форма отчетности, которая в большей степени касается личного планирования своих текущей работы менеджеров по продажами. По сути это форма личного плана сотрудника. Они могут сильно различаться в зависимости от вида и типа продаж.
2. Система операционной отчётности.
Это форма отчетности всего отдела продаж, на основании неё руководитель отдела продаж оценивает и контролирует текущую работу каждого менеджера и всего отдела в целом.
3. Отчётность по работе с новыми клиентами.
Это форма отчетности по работе с новыми клиентами. Она зависит от формы организации отдела продаж (модели продаж). Оценить, как в Вашей компании обстоят у вас в том случае, если у вас нет выделенных менеджеров по работе с новыми клиентами можно здесь.
4. Отчётность по работе с действующими клиентами.
Это форма отчетности по работе с действующими клиентами. Она зависит от формы организации отдела продаж (модели продаж). Оценить, как в Вашей компании обстоят у вас в том случае, если у вас нет выделенных менеджеров по работе с действующими клиентами можно здесь.
5. Стандарты активности текущей работы менеджера.
Это показатели оценки загруженности или эффективности текущей работы менеджера.
Рекомендация – будьте аккуратны, такие показатели активности работы менеджеров:
-   количество телефонных звонков,
-   количество результативных телефонных звонков,
-   количество отправленных коммерческих предложений,
-   количество встреч,
-   количество новых клиентов и т.д.
Не работают для всех типов продаж, например, для «промышленных» или «региональных» продажах и ряда других.
4. Определение минимального объёма информациии знаний о клиенте.
1. Сбор информации о клиенте.
Это перечень обязательной информации, которую должен собрать менеджер о клиенте. При всей своей очевидности этот перечень вопросов может быть достаточно широким. Смотрите следующий пункт.  
2. Перечень контрольных вопросов, информация по которым обязательно должна собираться менеджерами по продажам.
Для того что бы проверить качество сбора информации о клиентах используется принцип контрольных вопросов, ответы на которые должен знать менеджер.
Пример, для рынка комплектации для промышленных предприятий.
1. Вид деятельности клиентов.
2. Контактное лицо, его характеристики.
3. Должность контактного лица.

4. Структура отдела снабжения.

5. Структура отдела снабжения по приобретению «товарной группы». 

6. С кем работает клиент при приобретении «товарной группы».

7. Какие технологии (или особенности) используются непосредственно внутри отдела снабжения закупок

8. Перспективы развития: реконструкция, модернизация.

9. В случае расширения, реконструкции, модернизации – кто принимает решение о закупках «товарной группы».
10. Размер клиента: мелкий, средний, крупный.
11. Это кустовой клиент, он входит в группу? 

12. Финансовое состояние или положение клиента.

13. Потенциал клиента….
Для каждой компании (товарного рынка) перечень подобных вопросов может быть разработан индивидуально.
3. Сбор информации о конкурентах.
В данном случае речь идет о том, что менеджер должен обязательно собирать информацию о конкурентах – это требование к его текущей работе. Так как системный сбор этой информации и её последующий анализ позволяет оперативно отслеживать работу конкурентов.
5. Стратегические стандарты работы менеджеров.
Ниже приведенные инструменты мы относим к стратегическим в текущей работе менеджеров, так как они разрабатываются на уровне управления коммерческой деятельностью и носят принципиальный характер.
1. Стандарт внутренней сегментации клиентов.
Это описанные внутренние правила для определения внутренней сегментации клиентов. Он позволяет сразу определить тип клиента при первоначальном контакте и выстроить работу с учетом внутренней политики продаж принятой в компании.
Например, использование методики «дистрибутивной карты» - это обязательно для региональных продаж. Для них характерен свой набор инструментов и технологий.
2. Уровень и формат обработки информации.
Это формализованные требования к формату составления отчетности или специализированных отчетов, которые готовятся в отделе продаж или руководителем отдела продаж.
3. План развития продаж по направлениям, брендам, товарным направлениям.
Это форма планирования, который разрабатывается на уровне руководства коммерческой службы и служит основой для разработки текущих планов для менеджеров. Часто он может использоваться как координационная форма планирования между отделами продажи и отделом маркетинга.
6. Планирование текущей деятельности работы менеджера.
В отличии от «внутренних стандартов текущей работы менеджеров» в данном случае речь идет о специализированных формах планирования, которые разрабатываются и используются внутри компании с учётом особенностей системы продаж.
Как пример, план развития продаж в регионе – это форма планирования, которая используется для региональных продаж.
А план развития продаж у клиента – это форма планирования, которая используется для увеличения продаж на базе действующих клиентов. Более подробнее.
7. Поддержание уровня квалификации менеджеров по продажам.
Цель этой группы инструментов – поддержка и повышение уровня текущей квалификации торгового персонала в компании.
1. Найм нового персонала и его адаптация как технологический процесс.
Насколько это понятная задача, настолько она не эффективно решается. Персонал нужен коммерческому подразделению, а точнее начальнику отдела продаж, а отдел персонала отвечает за количество собеседований, встреч и т.п.
В этом процессе заинтересованная сторона – это коммерческая служба и за качество прохождения испытательного срока отвечает руководство отдела, а не служба персонала.
Например, в ходе построения системы продаж есть этап, который связан с набором персонала как с отдельным «этапам» проекта.
2. Внешнее и внутреннее обучение.
В данном случае, речь идет о совмещение двух подходов внутри компании одновременно.
При использовании внешнего обучения надо обращать внимание на то, каким образом в компании результаты обучения могут быть использованы в компании повторно, самостоятельно и для нового персонала.
  • Есть ли методические рекомендации по использованию полученной информации по итогам обучения для руководителя коммерческого подразделения?
  • Насколько это обучение касается «конкретных» задач, которые решаются в коммерческом подразделении?
Внутреннее обучение – это эффективный инструмент постоянной поддержки уровня квалификации персонала, который требует методической поддержки только в самом начале его использования.
3. Аттестация.
Один из самых «забытых» инструментов, который со временем не потерял своей эффективности.
Только не следует забывать, что она проводится не «для галочки», а в интересах управления коммерческой службы. Поэтому «персональщиков» для задач проведения аттестации торгового персонала нужно привлекать с «осторожностью».
Предметом аттестации может быть - знание клиентской базы, знание внутренних стандартов продаж и т.д.
В заключение.
Сам по себе отдельный инструмент продаж не очень сильно влияет на эффективность продаж, но его ценность проявляется в комплексном использовании, которая в конечном счете формирует стандарт продаж.
В последнее время мы наблюдаем тренд, когда у компании разработана система отчетности, есть книга продаж и скрипты, есть систем СРМ и т.д. Но все это эффективно не работает.  
 
 
НОВОСТИ
08.07.2016
Закончен проект для промышленного рынка НИОКР комплексные системы безопасности ("сложные продажи") >>>

28.12.2015
Закончился проект по увеличению региональных продаж для производителя строительных материалов >>>

15.09.2015
Закончена диагностика системы продаж промышленной компании, работающей на химическом рынке. >>>

10.08.2015
Рынок ремонтных услуг для железнодорожного транспорта. >>>

23.11.2014
Закончен проект по обучению региональных менеджеров для торговой компании на кондитерском рынке. >>>

18.08.2014
Завершена программа обучения по «промышленным продажам» для компании, которая занимается поставками оборудования для производства, розлива и упаковки жидкостей. >>>

14.08.2014
Закончился проект по увеличению продаж для торговой-производственной компании, работающей на рынке строительных материалов. >>>

02.04.2014
На сайт добовлено описание законченного проекта по реорганизации коммерческой деятельности компании FMCG. >>>

31.03.2014
На сайт добавлено описание выполнного проекта по увеличению продаж на рынке электротехнической продукции. >>>