Как увеличить продажи за счёт изменения ассортимента.
Исходная постановка проблемы.
На одном из круглых столов, когда обсуждались вопросы связанные с возможностью увеличения продаж был задан вопрос одним из участником - как можно увеличить продажи за счет изменения ассортимента?
Это был региональный дистрибутор бытовой химии, средств гигиены, косметики, парфюмерии, хозяйственных товаров, который осуществлял продажи как оптовым, так и розничными покупателям на территории города и области. Он пояснил, что вопрос об ассортименте – это одно из направлений по увеличению продаж, которые они рассматривают в своей компании.
В итоге на основании ответа на его вопрос родилась эта статья. Сложность этого вопроса в том, что специалист по ассортименту отвечает за увеличение продаж только в розничном сегменте, а для других видов бизнеса – это далеко не так очевидно.
Поэтому мы постарались в рамках этого материала совместить одновременно две разные точки специалистов, которые рассматривают эту задачу с разных позиций. С позиции специалиста по управлению ассортиментом и с позиции специалиста по управлению продажами.
Артур: эксперт по анализу и управлению товарными запасами, аналитик.
Николай: эксперт по комплексным проектам увеличения продаж.
Как построить продуктовую линейку для увеличения продаж?
Николай: Это лучше рассмотреть по отдельности: задачу увеличения продаж для компании и задача ассортиментного анализа и его возможностей для решения этой задачи.
Другой фактор, который мы должны учитывать –это для какого бизнеса мы рассматриваем эту задачу.
Возможности использования ассортиментного анализа для повышения эффективности бизнеса и продаж зависят от того, что мы рассматриваем:
- промышленную компанию, которая осуществляет производство,
- торговую компанию, которая осуществляет перепродажи товаров,
- розничную торговлю (сетевые компании).
Во всех перечисленных случаях задача повышения эффективности управления ассортиментом и формирование оптимальной «товарной линейки» будет различаться.
Артур: Я бы ещё добавил, вопрос о том, как мы формулируем цель повышения эффективности продаж. Мы хотим увеличить товарооборот или прибыльность продаж и всей компании. Это несколько разные задачи, хотя инструменты анализа могут быть очень похожими. Есть нюансы, которые надо обязательно учитывать в зависимости от цели.
Николай: В данном случае мы рассматриваем типичный набор проблем торговой (дистрибутивной) компании и возможности для увеличения её продаж.
Первое, для того что бы увеличить объем продаж торговой компании можно рассмотреть использование целого набор последовательных алгоритмов, эффективность которых зависит от конкретной ситуации.
В большинстве случаев решение данной задачи носит комплексный характер…
В самом обобщённом виде их можно свести к:
- повышению эффективности существующей системы продаж,
- привлечению новых клиентов,
- повышению эффективности работы с действующими клиентами,
- расширение географии продаж,
- расширению или сужению товарного ассортимента.
Второе, в данном случае мы будем рассматривать только те вопросы, которые связанны с анализом ассортимента и товарной линейкой и как полученные результаты могут быть использованы для поставленной задачи.
Итак дано: торговая компания,
а) местная дистрибуция – география продаж город и область,
б) клиенты – розничные компании, мелкий и средний опт,
в) ассортимент, торговая матрица: бытовая химия, средства гигиены, косметика, парфюмерия, хозяйственные товары
Артур: Вначале надо договориться о базовой терминологии, что бы у нас не было расхождений в их понимании.
Первое понятие – это «ассортиментная политика». Это документ, в котором отражено то, что мы считаем своим ассортиментом, где и какой ассортимент мы берём, как и кому мы его продаём.
В идеале «ассортиментная политика» определяет долгосрочные задачи и указывает общие правила и принципы управления ассортиментом. Как правило, «ассортиментная политика» - это один из разделов стратегии компании.
Второе понятие - это «ассортиментная матрица». Она включает в себя перечисление и описание всей номенклатуры, с которой работает компания. В этой матрице отражается разделение ассортимента на группу, подгруппы, категории и пр. В ней описываются важные характеристики и свойства товаров, их роли, входные и отпускные цены и многое другое. Правильно сформированная матрица позволит применять современные инструменты анализа, например OLAP-кубы и «Выкапывание данных» (Data Mining).
Ассортиментная матрица – это тот самый рабочий инструмент, с помощью которого мы можем менять и управлять составом и поведением ассортимента. Чем она полноценней (информативней) и жёстче встроена в бизнес-процессы компании, тем эффективней анализ и управление товарной линейкой. На основании содержащейся в матрице информации мы можем анализировать различные разрезы данных. Обычно в матрице указывается принадлежность ассортимента к тем или иным товарным группам, подгруппам и категориям, поставщики, дата начала продаж ассортимента, сезонность, минимальный заказ и пр.
Третье понятие – это «бизнес процессы управления ассортиментом». Они могут быть разными в компании – это зависит от корпоративной культуры компании и распределение ответственности внутри неё. Бизнес-процессы включают такие: «ввод-вывод ассортимента в ассортиментную матрицу», «закупки и возвраты», «ценообразование», «анализ продаж и остатков», «промо-акции» и пр.
Николай: Если есть стратегия развития компании, то тогда есть стратегия развития продаж, которая в свою очередь определяет стратегию управления ассортиментом, что фактически приводит к разработке «ассортиментной политики». Я думаю, что с этим никто не спорит.
Как проверить, а точнее сделать диагностику: насколько эффективно в компании управляют ассортиментом?
Артур: В этом вопросе есть две подпункта: управляют ли вообще ассортиментом и, если управляют, то насколько эффективно?
Для того что бы понять для себя насчёт управления ассортиментом, нужно задать несколько вопросов внутри компании.
-
Кто в компании отвечает за управлением ассортимента?
-
Если отвечает, то как и каким образом?
-
Как часто поднимается/обсуждается вопрос о выводе или вводе новых поставщиков или товарных позиций?
-
С какой периодичностью это происходит?
-
Есть ли какие либо «правила» проведения подобных совещаний?
-
Сколько (какое количество) факторов анализируются для подготовки решения о выводе/вводе поставщика или товарных позиций?
…Перечень вопросов можно продолжить… Но ответы на них позволяют сделать оценку того как компания относится к решению этой задачи.
Комментарии к возможным ответам на эти вопросы.
№1. Если нет, то в общем то дальше говорить не о чём.
№2. Позволяет оценить основные алгоритмы работы с ассортиментом, которые приняты в компании.
№3. Если ответ – «по мере необходимости», то это означает, что системно этим вопросом в компании не занимаются.
№4. Уточняющий вопрос к №3, позволяет оценить: когда и в каких случаях в компании появляется интерес к вопросам повышения эффективности ассортимента.
№5. По сути это упрощённая оценка существующего бизнес процесса «ввод-вывод ассортимента в ассортиментную матрицу».
№6. Это позволяет оценить ключевые факторы, которыми руководствуется компания при решении вопросов, связанных с ассортиментом.
Николай: С помощью каких практических приёмов можно выявить, что есть проблемы в ассортименте Компании, кроме желания увеличить продажи?
Артур: Есть определённый алгоритм анализа имеющегося ассортимента. Он не единственный и базируется на системном подходе и работе с цифрами в следующем порядке:
A) Проанализировать структуру продаж.
B) Выполнить анализ инвестиций в товарный запас.
С) Изучить дистрибуцию показателей.
Покажу применение этого алгоритма на конкретном примере данных в Таблице №1.
Таблица №1. Сводные данные годовой реализации по товарным категориям.
|
№
|
Товарная Группа
|
Выручка т.руь
|
Маржа т.руб
|
Штук продано тыс
|
Средний тов.запас т.р/
|
|
1
|
Косметика и Парфюмерия
|
59 000
|
16 520
|
234
|
5 428
|
|
2
|
Бытовая Химия
|
75 000
|
9 750
|
449
|
3 444
|
|
3
|
Хоз.Товары
|
22 000
|
11 000
|
468
|
1 408
|
|
4
|
Прочий Ассортимент
|
9 000
|
4 500
|
67
|
288
|
|
5
|
Итого за год
|
165 000
|
41 770
|
1 218
|
10 565
|
А. Один из «классических» подходов к изучению ассортимента-это выяснить структуру продаж, например проведя ABC-анализ. Выделение категорий товаров “A”, “B” и “C”, позволяет не заниматься «всем вообще», а сконцентрировать усилия на существенных величинах, обычно отвечающих за 80% результата - группах товара «A» и «B» по соответствующим показателям.
Обычно, для ABC-анализа необходимы следующие показатели (укрупнённые данные реализации): продажи, маржа, штучный объём и «среднемесячный» товарный запас в рублях. Затем групповые результаты товаров по каждому показателю сортируют в убывающем порядке. Группам, как вариант, формирующим 80% итога, начиная с самого наибольшего, присваивается группа “B”, остальным «С». Группе формирующей 80% в группе «B» присваивают признак «A».
В практике ABC анализ применяется на уровне подгрупп или других перечней с количеством наименований большем, чем 10. Однако, для понимания структурных отношений в ассортименте можно исследовать долевые соотношения при меньшем количестве наименований. После изучения структуры на крупномасштабном уровне, можно перейти к ABC-анализу на большем количестве групп.
В том виде, в котором данные приведены в Таблице №1 структура не очевидна. Для этого лучше разделить каждую строчку на итог столбца (Таблица №2). Для формулировки наших выводов будем рассматривать показатели в порядке их рейтинга (самый большой будет на 1-м месте, меньший на 2-м и т.д.).
Таблица №2. Структура продаж. В круглых скобках место показателя в рейтинге показателей
|
№
|
Товарная группа
|
Доля в выручке
|
Доля в марже
|
Доля в штучном обороте
|
Доля в товарном запасе
|
|
1
|
Косметика и Парфюмерия
|
36% (2)
|
40%(1)
|
19%(3)
|
52%(1)
|
|
2
|
Бытовая Химия
|
45% (1)
|
23% (3)
|
37% (2)
|
33% (2)
|
|
3
|
Хоз.Товары
|
13% (3)
|
26% (2)
|
38% (1)
|
13% (3)
|
|
4
|
Прочий ассортимент
|
5% (4)
|
11 % (4)
|
6% (4)
|
3% (4)
|
|
5
|
Итого за год ХХХ
|
100%
|
100%
|
100%
|
100%
|
Из указанных данных видно, что более половины продаж объёма делают 1 и 2-я группа (81%), более половины Маржи (63%) делают 1 и 3-я группа. Кроме того, основной штучный оборот, а значит наибольшую нагрузку на логистику (доставку и складскую переработку), оказывают 2-я и 3-я товарная группа. Значительные логистические расходы могу нивелировать высокую маржу. Группы с наибольшим вкладом в соответствующий показатель требуют приоритетного внимания, т.к. изменения в них сильнее скажется на общем итоге.
Сильное различие долей одной группы в «Выручке» и «Марже» может говорить о её внутренней несбалансированности: не хватает дорогого (интересного для покупателей) товара, или товара с высокой маржой (наценкой), а может наоборот – дорогие лишние, а есть недостаток дешевых. Цифры позволяют ставить вопрос о качестве имеющегося товарного ассортимента. В нашей ситуации сбалансированной выглядит только группа «Косметика и Парфюмерия» (36% в выручке и 40% в общей марже). Это может означать, что надо добавлять высоконаценочный «Бытовую химию» и более дорогой товар в группе «Хоз.товары». Кстати, последняя мера может снизить процентное отношение логистических издержек к обороту. Они в большей мере зависят от количества транспортируемых и перерабатываемых штук, нежели от цены товара.
Работая со структурой продаж, необходимо держать в голове «Ассортиментную политику». Потому, что у разных товаров разная роль в продажах.
Одни товары формируют выручку – у этих товаров высокая доля в выручке. Они, обычно дорогие, но необязательно.
Другие товары формируют поток обращений в компанию – у этих товаров высокие продажи выраженные в штуках.
Третьи – приносят маржу. Они имеют большой вклад в общую валовую прибыль и обычно, но не обязательно, имеют высокую наценку. Маржа собственно и образует доход, на который компания живёт. Поэтому это самая важная товарная роль.
Есть ещё товары, присутствие которых необходимо для того, чтобы показать клиентам своё лидерство и уникальность предложения. Это товары уникальные по качеству или цене компании в данном сегменте рынка.
В нашей ситуации, рассматривая данные продаж Таблицы №2, можно сделать вывод, что мы больше компания «Бытовой химии», чем «Косметики и Парфюмерии», потому, что доля в продажах и штуках у «Бытовой химии» выше, чем у «Косметики и парфюмерии». Если это не тот образ, которого мы хотим добиться на рынке – нам следует откорректировать свой ассортимент или смириться с тем, как нас воспринимают наши клиенты, изменить ассортиментную политику и наращивать именно это направление.
Если обратить внимание на доли групп в товарном остатке, то видно, что чем больше её доля в продажах и марже, тем больше доля в товарном запасе. Это выглядит правдоподобно. Хуже было бы, если бы это было наоборот. Но чтобы сделать обоснованный вывод о соответствии Товарного запаса и продаж, требуется дополнительно изучить отдачу от инвестиции в товарный запас.
B) На основании имеющихся данных рассчитаем специальный показатель: GMROI (Gross Margin return on Investment). Несмотря на созвучность медицинскому термину, он характеризует доходность от денежных вложений в товарный ассортимент. Показатель рассчитывается по формуле:
 (1)
|
Иногда этот показатель называют доходностью товарного запаса. Он отражает - сколько процентов годовых нам приносит инвестирование в товарный запас.
На основании расчёта по формуле (1) показателя для данных из Таблицы №1 построим Таблицу №3:
|
№
|
Товарная группа
|
Средняя наценка по группе
|
Период оборачиваемости
|
Доходность % в год
|
Доля в товарном обороте
|
|
1
|
Косметика и парфюмерия
|
39%
|
47
|
304%
|
52% (1)
|
|
2
|
Бытовая Химия
|
15%
|
19
|
283%
|
33% (2)
|
|
3
|
Хоз.товары
|
100%
|
47
|
783%
|
13% (3)
|
|
4
|
Прочий Ассортимент
|
100%
|
23
|
1556%
|
1% (4)
|
|
5
|
Итого года ХХ
|
34%
|
31
|
395%
|
100%
|
Показатель GMROI рассчитывают для отдельных товарных групп, по артикулам и по всему ассортименту в целом. Суть его в том, что в первом приближении, низко оборачиваемый ассортимент должен иметь высокую маржу, а высоко оборачиваемый может иметь низкую. Чем больше этот показатель, тем лучше. Сравнив цифры между собой и долей, занимаемой ассортиментом в товарном запасе, можно сразу увидеть проблемные места.
По приведённым данным можно сказать следующее:
Ассортимент, на котором мы делаем основные продажи: №1 и №2 дают доходность хуже средней доходности: 304% и 283%, что ниже чем 395% по всему ассортименту в целом.
Почему? Здесь можно строить сделать несколько предположений, которые потом мы сможем проверить на практике.
А) Возможно, у нас есть лишние запасы данного ассортимента, которые приводят к удлинению периода оборачиваемости, что ведёт к низкой доходности.
C) Возможно, у нас недостаточная наценка: либо дорого покупаем и/или дёшево продаём?
В) Возможно, наоборот – нам следует снизить цену (наценку), тогда увеличить скорость продаж. В этом случае падение наценки будет с лихвой скомпенсировано ускорением оборачиваемости.
В любом случае – мы видим узкое место и можем сосредоточить своё внимание именно на этой группе.
Но это только часть выводов.
Обосновано можно предложить, что расширения ассортимента группы «Хоз.товары», скорее всего приведёт к замедлению оборачиваемости. Т.к. расширение ассортимента требует дополнительных вложений в товарный запас. Но общие продажи могут вырасти, и мы увеличим оборот в целом и заработаем дополнительную маржу.
Особенно примечательно выглядит «Прочий Ассортимент» - у него экстремальная доходность. Она в 4 раза больше по всему ассортименту в целом. Обычно это свидетельствует от недостаточных запасах товара. Наблюдаются Аут офстоки (Out-off-stock) – ситуация в которой покупатели уходят без покупке, т.к. не обнаруживают привычного товара. В любом случае, можно попробовать нарастить товарный запас в этого ассортимента вида – его продажи могут вырасти в 2-3 раза, увеличив общие продажи и маржу. Можно попробовать.
Маловероятно, что увеличение продаж группы «Прочего ассортимента» уменьшит продажи других групп, если, в товарном справочнике нет серьёзного перекоса и мы ошибочно относили к Прочему Ассортименту Косметические товары или Бытовую химию.
Дополнительное замечание: когда мы говорим про инвестиции в товарный запас, то можем дополнительно изучить связь периода оборачиваемости товаров и предоставляемой по этому товару отсрочкой.
Кроме финансового вопроса – «сколько стоит отсрочка», возникает другой – кто инвестирует в товарный запас - наша Компания или Поставщики товара, предоставляя нам отсрочку. Чтобы это узнать, надо сравнить товарный запас не в разрезе товарных групп, а в разрезе поставщиков - информация о них должна быть в ассортиментной матрице. Надо сравнить период оборачиваемости товарного запаса с предоставленной поставщиком отсрочкой.
Это самые базовые методы, которые позволяют анализировать имеющийся ассортимент. Есть другие специализированные методики, которые можно использовать при анализе ассортимента, такие как:
- анализ покупок,
- анализ покупательской «корзины»,
- коллаборативная фильтрация,
- частотный анализ,
- выделение паттернов покупок и другие.
Николай: С точки зрения анализа товарооборота мы можем только рассматривать и анализировать только факт продаж, который уже состоялся. В этом смысле, любой анализ товарного ассортимента позволяет выявить тенденции и возможно проблемные места, на которые надо обращать внимание в будущем.
Ассортимент – это всегда «потенциал», который уже есть у Компании, так как в большинстве случаев он уже сложился, но его надо уметь использовать и развивать . Окончательно этот «потенциал» превращается в доход, когда конкретный товар приобретает конкретный клиент.
В этом смысле эффективность любого решение направленного на развитие ассортимента и изменение существующей товарной линейки , мы можем понять и оценить, только по итогам конкретного периода, подводя итоги.
Артур: Здесь можно добавить, что важным инструментом наращивания доходов от имеющегося ассортимента является его дистрибуция. В данном случае, я использую этот термин по аналогии, так как традиционно этот термин употребляется в значении количественная и качественная дистрибуция.
Опишем конкретную ситуацию с точки зрения распределения продаж (дистрибуции) товаров по клиентам. Мы будем рассматривать товары одно подгруппы, например «Зубные пасты» или «Стиральные порошки для цветного белья». Важно, что рассматриваемые товары похожи друг на друга или используются для сходных целей.
Давайте определим два типа товаров нашей подгруппы: «Хорошие» и «Плохие». «Хорошие» имеют высокие продажи в целом по компании и приносят значительную Маржу. Обычно это товары категории “A” или “B” по результатам “ABC”-анализа или товары имеющие высокие рейтинги в общих продажах и марже. «Плохие», это категория «C». Они покупаются в небольшом количестве и приносят маленькую маржу. Могут быть и другие причины, по которой мы отнесём товары к первому или второму типу: активная или пассивная позиция Поставщика в продвижении товара, «вкусные» ретро и пр..
Предположим, что сведённые данные продаж «Хороших» и «Плохих» по конкретным клиентам выглядят так.
Таблица №4. Дистрибуция товаров по клиентам
|
Товар
|
Клиент 1
|
Клиент 2
|
Клиент3
|
Дистрибуция (клиент покупает товаров)
|
|
"Хороший"
|
3
|
3
|
0
|
2
|
|
"Плохой"
|
1
|
0
|
1
|
2
|
|
Товар покупает клиентов
|
2
|
1
|
1
|
|
В светлых ячейках указаны объемы проданного товара в штуках, а критерием отнесения товаров к хорошим и плохим является маржа. Без особых изменений наш анализ подойдет: «Выручка на клиента», «Маржа», «Продажи в штуках». В нашей ситуации 3 клиента из 4-х берут у нас «Хороший» и 2 берут «Плохой» товары.
Рассмотрим несколько вопросов:
Какой стоит предлагать новому клиенту?
Логично предположить, что «Хороший». Ведь таким образом мы улучшим дистрибуцию «Хорошего» товара – его станет продаваться больше. Общая маржа вырастет сильнее, чем если бы мы продавали «Плохой» (мы взяли за критерий «маржу»). Объём закупок этого товара у Поставщика вырастет, а это значит, что нам будет проще добиться хорошие цен поставки и премий за выполнение объемов. «Хороший» товар станет ещё лучше.
Справедливо возникает вопрос: зачем нам «Плохой» товар. Он занимает место на складе и полке магазинов. Делает и без того большой прайс-лист торговых представителей ещё больше. А главное – «отъедает» продажи у «Хорошего» товара.
У нас теперь две альтернативы:
1. Вообще отказаться от «Плохого» товара, но есть риск, что мы потеряем Клиента №3, т.к. он берёт у нас только «Плохой» товар. Значит для начала надо предложить ему «Хороший» товар на хороших условиях (что бы не смог отказаться). Т.е. попытаться увеличить дистрибуцию «Хороших» товаров.
или
2. Или увеличить дистрибуцию «Плохого» товара. Возможно, что у наших Клиентов появятся покупатели, которых не устраивал наш «Хороший» товар и они купят наш «Плохой». Ведь он для нас плохой –«мало маржи приносит», для покупателя он может быть «тем чем надо». Есть риск, что в наших продажах, «Плохой» товар частично вытеснит продажи «Хорошего». Такое явление называют «каннибализацией», но обычно новый ассортимент может привлечь новых покупателей, обеспечить дополнительную выручку и маржу.
Повышая дистрибуцию «Плохого» товара его вполне можно сделать «Хорошим». Например, если сравнить скольким клиентам предлагается конкретный товар из категория «A» и «С» (по результатам ABC-анализа), то вполне может оказаться, что товар категории «С» почти никому не предлагается.
Если вместо «Плохой» иметь ввиду «Новый», неизвестный клиенту товар, то становится ясной стратегия- в качестве нового товара предлагать товар зарекомендовавший себя у других клиентов товар и предлагать его возможно большему числу клиентов. Говоря кратко - это логика победы в войне: «надо усиливать сильное». Дистрибуцию «Хороших» товаров наращивать, а «Плохих» сокращать до «0», освобождая место для новых товаров.
Николай: Если вернуться к исходному описанию задачи Компании, то для неё будет характерна следующая матрица клиентов:
- розничные клиенты, магазины,
- средний, мелкий опт,
- смешанный формат, совмещение опта и розницы у клиента.
В этом случае можно сделать анализ существующих клиентов, разработать их внутреннюю классификацию, с учётом их стратификации. Стратификация – это выделение внутренних подгрупп для каждой группы клиентов, более детальное описание типов клиентов.
Критерии для разработки подобного классификатора могут быть различные. На основе разработанного классификатора нужно определить их «товарную» специализацию с учётом товарного ассортимента Компании.
В результате мы можем совместить результаты клиентского анализа и задач развития ассортимента с учётом разработанной сегментации клиентов. Для каждого сегмента клиентов мы можем разработать целевую программу по развитию «своего» товарного ассортимента с учётом сложившейся структуры клиентов.
В конечном счёте, это реализация алгоритма повышение эффективности продаж на базе действующих клиентов с учётом задач развития ассортимента для «нашей» Компании.
Если резюмировать итоги статьи, то можно сделать следующие выводы.
1. Управление и развитие ассортимента для торговой компании – это постоянный процесс, а не разовое действие.
2. Для того, чтобы находить правильные решения для ассортимента, надо уметь ставить вопросы.
3. Анализ и управление ассортиментом – это всегда возможность повысить прибыльность компании.
4. Вопрос о расширении или сужении товарного ассортимента для торговой компании, это тактический вопрос, который основывается на реализуемой стратегии компании.
5. Увеличение продаж для Торговой Компании – это следствие целого ряда комплексных решений, а не только изменения ассортимента продаваемой продукции.
В том случае, если у Вас возникли вопросы, связанные с ассортиментным анализом в Компании и выбором ассортимента для Вашей компании или Вы хотите увеличть объём продаж или прибыльность свяжитесь с нами, скорее всего мы будем полезны для Вас.