Продавая участок, Фемистокл велел объявить, что сосед у него хороший.
Плутарх
 
 
 
Этапы и стадии развития дистрибуции FMCG
Этапы и стадии развития дистрибуции FMCG
Это наиболее «изученный» рынок с точки зрения теории. Если сделаете запрос в интернете - «показатели дистрибуции», то все ответы будут касаться только этого рынка.

Стадии развития дистрибуции на этом рынке те же самые: становление, «стабилизация»/ «замедление», развитие, и окончательная «стабилизация» (достижение определенной доли рынка) и ее последующее сохранение.

На каждом этапе развития дистрибуции на рынке FMCG можно выделить целевые задачи, которые характерны только для этого рынка в силу однозначности и логики коммерческой деятельности.

На первом этапе основная задача - это рост объема продаж. За счет чего и как он достигается, никого не интересует. Какая схема региональных продаж в данном случае используется или будет использоваться не принципиально. Задача увеличения объема продаж достигается за счет минимизации текущих расходов на развитие продаж. (На этом этапе принципиально не вкладываются деньги в построение системы продаж, в рекламу, маркетинг, продвижение и т.д.)

Для этого этапа характерно:

  • Менеджеры не закреплены за территорией.
  • Клиентская база формируется по принципу - главное это объем продаж.
  • Нет анализа перспективности существующих клиентов.
  • Нет анализа сегментирования клиентов.
  • Полностью отсутствует анализ потенциала продаж по сегментам.

На этом этапе чаще всего используется оптовая схема региональных продаж, при минимальных затратах она позволяет быстро нарастить объем продаж.

Второй этап начинается с того, что появляется цель с точки зрения развития дистрибуции (региональных продаж) – это количественная дистрибуция.

Эта задача может быть поставлена по разному: а) присутствие в регионах, б) присутствия в городах- «миллионерах», в) представленность в каналах продаж. Если компания использует оптовую схему продаж в регионах, то задачи «а» и «б» им легко решить, так как оптовые клиенты покрывают почти всю территорию России. А задачу «в» при использовании оптовой схемы продаж будет тяжело решить, так как оптовые клиенты работают со свободным покрытием территории. Кроме того, есть ситуации, которые могут влиять на целесообразность дальнейшего развития продаж в регионах.

Основная задача – это: а) войти в регион, б) попасть на полку магазина.

  • Менеджеры закреплены за территориями.
  • Происходит анализ существующих региональных клиентов с точки зрения решения задач количественной дистрибуции.
  • Происходит более тщательный выбор и анализ новых региональных партнеров для решения задач развития количественной дистрибуции в регионах.
  • Существующая поддержка региональных партнеров основана на системе бонусов от объема закупок и решения задач количественной дистрибуции.
  • Нет централизованного и систематического сбора и анализа информации о ситуации в регионах.
  • Трейд - маркетинговые мероприятия носят эпизодический характер.
  • Все региональные партнеры используют более или менее стандартную технологию по работе с розничными точками.
  • Основная задача для региональных менеджеров – это объем закупок региональных партнеров, и вторичная задача (не основная) - представленность продукции в рознице (количество розничных точек).
  • Горизонт планирования текущей работы региональных менеджеров не превышает одного месяца.

В том случае, когда компания начинает процесс перехода с оптовой схемы продаж на дистрибутивную схему продаж, переход с первого этапа на второй может носить «болезненный» характер. В ходе этого перехода всегда происходит изменение существующих региональных партнеров, а если это делать быстро и не продуманно, то вероятность угрозы снижения существующих объемов продаж в регионах довольно значительна.

На этом этапе повышения эффективности региональных продаж происходит в двух направлениях.

Первое направление - это выбор региональных партнеров.

Второе направление - это отработка взаимодействия с региональными партнерами и разработка политики их поддержки. Другое дело, что на рынке FMCG варианты подобных политик постоянно копируются друг у друга. Выбор региональных партнеров это не такая простая задача, как может показаться. Это просто только с точки зрения теории, а не реального бизнеса.

На этом этапе основанная цель – это количественная дистрибуция, даже в том случае, когда ставится задача решения качественной дистрибуции.

Задача качественной дистрибуции может быть решена только после того, когда решена задача количественной дистрибуции, а не наоборот.

Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) на рынке FMCG появляется тогда, когда компания ставит задачу построения не количественной, а качественной дистрибуции.

Эта задача возникает только после того, когда задача количественная дистрибуции решена, и темпы роста объема продаж в регионах замедлились.

Основной вопрос: ни где продукция продается, а как эта продукция покупается? Основная задача на этом этапе – это борьба за полку с конкурентами.

Для этого этапа характерно:

  • В компании разрабатывается сегментация своих розничных клиентов.
  • В соответствии со своей внутренней сегментацией разрабатывается SKU (ассортиментные позиции) для каждого сегмента.
  • Есть постоянный анализ присутствия продукции компании в регионах с учетом присутствия в сегментах розничной торговли от региональных партеров (каналах продаж).
  • Происходит постоянный «контроль» текущей работы региональных партнеров с точки зрения решения задач по представленности SKU в сегментах розницы.
  • Задачи развития продаж дифференцируются по каналам сбыта с привязкой к конкретному региону.
  • Трейд – маркетинговая активность носит постоянный и систематический характер, при этом она носит общий характер, а не дифференцируется по регионам.
  • Основная задача региональных менеджеров это уже не объем отгрузки региональным клиентам, а их объем проданной продукции.
  • Горизонт планирования региональных менеджеров составляет 3 месяца.

На этом этапе основные направления повышения эффективности региональных продаж осуществляются в двух направлениях.

Первое направление - это анализ качества работы своих региональных партнеров.

Здесь много «типовых» проблем, связанных с работой региональных партнеров. По меньшей мере, региональный партнер не работает только с одним поставщиком, он заинтересован в получении дохода для себя, поэтому лояльность регионального партнера вещь не постоянная.

У него есть свои планы развития, которые могут не совпадать с планами производителя. Более того конкуренция на рынке FMCG только увеличивается и т.д.

Второе направление - это комплекс мер, направленных на поддержание продаж у региональных партнеров. Этот комплекс может включать от развития продукта, поддержки региональных партнеров, до различного рода акций по продвижению продукции.

На этом этапе основанная задача развития региональных продаж – это борьба за полку с продукцией конкурентов.

Четвертый этап развития региональных продаж (дистрибуции) на рынке FMCG – это задача управления своим ассортиментом на полке.

На этом этапе основанная задача - это повышение эффективности работы и алгоритмизация работы региональных партнеров по управлению своим ассортиментом на полке.

На этом этапе осуществляется системное развитие всех задач, которые присутствовали на предыдущем этапе, при этом они доводятся до максимальной эффективности.

Для этого этапа характерно:

  • Решение задач количественной и качественной дистрибуции в регионах завершено.
  • Четкая алгоритмизация схемы работы региональных менеджеров.
  • Четкое планирование развития продаж по сегментам и по регионам с участием региональных партнеров.
  • У регионального партнера полностью алгоритмизирована работа с конечным сегментом.
  • Есть постоянная система поддержки продаж для регионального партнера.
  • Трейд маркетинговые мероприятия носят постоянный характер.
  • Функция развития продаж реализуется через развитие продаж у региональных партнеров.
  • Развитие продаж осуществляется через развитие продуктовой линейки и управления продажами по сегментам.

Таким образом, этапы развития региональных продаж на рынке FMCG мы можем определить на основании с целевых задач развития продаж с одной стороны, а с другой на основании соответствия существующих технологий продаж в коммерческой службе.

  1. Первый этап – это задача увеличения объема продаж.
  2. Второй этап – это количественная дистрибуция, «попасть на полку».
  3. Третий этап – это качественная дистрибуция, «борьба за полку».
  4. Четвертый этап – это сохранение доли рынка, «управление полкой».

Выделение этапов может показаться довольно «упрощенным», но это позволяет увидеть внутреннюю логику развития системы региональных продаж на рынке FMCG. И определить те задачи, которые надо решить для развития региональных продаж в конкретном случае. При этом нужно четко видеть возможность решения задач развития региональных продаж. Любая попытка решить задачу следующего этапа развития не решив задачу предыдущего, приводят только к распылению ресурсов.

 
 
НОВОСТИ
08.07.2016
Закончен проект для промышленного рынка НИОКР комплексные системы безопасности ("сложные продажи") >>>

28.12.2015
Закончился проект по увеличению региональных продаж для производителя строительных материалов >>>

15.09.2015
Закончена диагностика системы продаж промышленной компании, работающей на химическом рынке. >>>

10.08.2015
Рынок ремонтных услуг для железнодорожного транспорта. >>>

23.11.2014
Закончен проект по обучению региональных менеджеров для торговой компании на кондитерском рынке. >>>

18.08.2014
Завершена программа обучения по «промышленным продажам» для компании, которая занимается поставками оборудования для производства, розлива и упаковки жидкостей. >>>

14.08.2014
Закончился проект по увеличению продаж для торговой-производственной компании, работающей на рынке строительных материалов. >>>

02.04.2014
На сайт добовлено описание законченного проекта по реорганизации коммерческой деятельности компании FMCG. >>>

31.03.2014
На сайт добавлено описание выполнного проекта по увеличению продаж на рынке электротехнической продукции. >>>