Изначально постановка проблемы заключалась в желание руководства увеличить объём продаж в 2 раза, не увеличивая количество персонала.
1. Полностью отсутствует контроль текущей работы менеджеров, так как в основе мотивации использовался только % от прибыли.
2. Отсутствовала система управления продажами в виде системы регулярного менеджмента.
3. Руководство компании рассматривало вопрос увеличения продаж только за счет текущего персонала, так как существовали проблема финансовых ресурсов необходимых для расширения отдела продаж.
4. В компании уже была проведена работа по разработке ряда технологий продаж, но она носила не системный характер, так как существующий персонал ими не пользовался.
Реализация проекта была разбита на 3 этапа.
1 этап – разработка, подготовка и внедрение технологий продаж для использования в текущей работе отдела продаж.
2 этап – разработка и внедрение технологий управления продажам в компании.
3 этап – разработка и реализации программ развития продаж для компании.
Ход реализации 1 этапа проекта.
А) Так как сопротивление персонала изменениям было существенным фактором, которое влияло на ход реализации проекта и замена/увеличение количества нового персонала не предусматривалось. То основой реализации этого этапа было проведение сессий в формате DIY, которое позволило максимально снизить сопротивление.
Б) В ходе этого этапа были разработаны и персонал был обучен пользоваться следующими технологиями продаж:
- стандарт первоначального разговора с клиентом,
- стандарт обязательного сбора информации о клиенте,
- стандарт этапы продаж (этапы работы с клиентом),
- стандарт операционной отчетности и планирование текущей работы менеджеров отдела продаж и ряд других.
Ход реализации 2 этапа проекта.
А) После завершения предыдущего этапа все подготовленные стандарты продаж стали обязательными для текущей работы в отделе продаж. При этом сопротивление персонала было минимизировано, так как уже в ходе 1 этапа проекта они убедились в эффективности предлагаемых технологий продаж.
Б) Основной задачей этого этапа стала постановка регулярного менеджмента управления отделом продаж на основе разработанных технологий и стандартов продаж.
- была разработана системы типовых управленческих мероприятий, каждая из которых была предназначена для решения конкретных задач с точки зрения управления отделом продаж,
- они проводились совместно с коммерческим директором компании (совладельцем) для необходимой корректировки инструментов управления,
- дополнительно осуществлялся контроль за соблюдением стандартов работе в отделе продаж.
Итог 2 этапа – подготовка рабочей книги для управления отделом продаж с выделением функции начальника отдела продаж.
Ход реализации 3 этапа проекта.
А) после завершения первых двух этапов приступили к реализации стратегии развития продаж,
Б) в связи с тем, что у компании была большая база клиентов, с которыми она уже работала, то основой для первоначальной стратегии развития продаж в течении 2015 года было принято решении об использовании алгоритма активизации «существующей» клиентской базы.
После подведения итогов реализации проекта руководством компании было принято решение о продолжении сотрудничества в формате сопровождения текущей коммерческой деятельности Компании.