Самое большое расстояние – до кошелька.
Еврейская пословица
 
 
 
Замена действующего отдела продаж
Замена действующего отдела продаж   
Замена "работащего" отдела продаж в действующей компании.

Исходная ситуация.

Компания работала на рынке промышленной комплектации, специализация – электрооборудование. Рынок «откатный». Вся информация о текущих клиентах находится в руках менеджеров. Конфликт между коммерческим директором и владельцем компании. Весь отдел продаж лоялен к коммерческому директору. Конфликт может вылиться в ситуацию, когда коммерческий директор уходит и забирает весь отдел продаж с собой.

Решение и последовательность действий.

1. Проведен анализ ситуации, сложившейся в компании – определены два варианта развития событий. Первый – возможность найти компромисс в ходе конфликта, второй – это подготовка к замене отдела продаж полностью.

2. В ходе реализации проекта было принято решение готовиться ко второму варианту развития событий, при этом максимально стараться погасить конфликт.

3. Был разработан и внедрен план мероприятий для сбора информации о клиентах, которая до этого находилась в собственности менеджеров.

4. Был проведен «пакетный» набор персонала для альтернативного отдела продаж.

5. Было проведено обучение нового персонала, разработаны технологи продаж, которые они должны в дальнейшем использовать в своей текущей работе. Поставлены процедуры текущего управления отделом продаж.

6. В компанию был интегрирован сотрудник «МСБ» для координации текущей деятельности внутри компании.

7. Был разработан план действий, направленных на максимально быструю адаптацию новых менеджеров для «перехвата» существующих клиентов.

8. Попытка найти компромисс с действующим коммерческим директором ни привела к успеху. Коммерческий директор просто в одностороннем порядке уведомил владельца о том, что он больше не работает.

9. В течении 2-х часов был уволен весь «существующий» отдел продаж, к работе приступили новые сотрудники.

10. «Старый» отдел продаж во главе с коммерческим директором сразу организовал параллельную структуру, которая стала работать с действующими клиентами компании.

11. Была разработана программа мероприятий по повышению эффективности работы новых менеджеров, направленных на удержание действующих клиентов.

12. Оборот компании смог восстановиться через 3 месяца, после увольнения «старого» отдела продаж.

Срок проекта – 4 месяца, в основе проекта использовался алгоритм построение отдела продаж.

Другой пример решения проведения изменений в коммерческой службе с помощью обучения. Подробнее.