Проектные продажи. Развитие нового направления

Исходная ситуация.

Компания является владельцем как собственных ТМ, так является эксклюзивным представителем нескольких ТМ на территории РФ и СНГ – рынок комплексные решения для авто сервиса. Построена сеть дистрибьюторов партнёров, успешно реализована методика «план развития партнёра» - итог предыдущего проекта.

Целевая задача проекта – подготовка и реализация плана развития продаж за счёт новых каналов продаж, с которыми ранее компания практически не работала

• Сетевые сервисы.
• Интернет магазины.
• Страховые сервисы.

Особенность задачи заключалась в том, что для успешного её решения требовалась координация с другими подразделениями, где руководитель отдела продаж выступал в качестве руководителя\директора проекта.

Особенность компании с точки управления в том, что все руководители напрямую подчинялись ГД и у каждого из них была своя зона ответственности и, как следствие, каждый отвечал за свой «участок» работы.

Использование проектного управления для решения данной задачи было «очевидным» решением, но тут сразу же возникали вопросы, связанные со спецификой текущего управления в компании.

1. Решение задачи по развитию нового направления требовало участие специалистов из разных подразделений.
2. Все разно профильные специалисты должны иметь одинаковым понимание тех задач, которые им предстояло решить и то, как они будут связаны с последующими задачами других специалистов.
3. В этом проекте должны быть объединены функции маркетинга, технической экспертизы и продаж, не нарушая существую систему управленческой иерархии.

Для подготовки и последующей реализации проекта развитие нового направления была использована методика проектных продаж.

Специфика этой методики заключается в том, что она может использоваться на разных уровнях компании.

1. Уровень текущей работы линейного персонала.
2. Уровень управление отделом продаж.
3. Уровень управление отделом продаж выделенного направления.
4. Уровень управления коммерческой деятельностью.
5. Уровень управления развитием отдельного\нового направления.

Особенность использования методики проектных продаж заключается в следующем:

1. «Процесс продаж начинается задолго до того, когда клиент принял решение о покупке или о сотрудничестве»
2. Алгоритм проектных продаж состоит из «двух частей», где «первая часть» - это действия, которая делают «продажи», когда клиент ещё не принял решение о покупке, а «вторая часть» - когда клиент принял решение о покупке.
3. Методика проектных продаж носит инструментальный характер, для каждого этапа продаж есть «набор инструментов продаж», который должен быть разработан.
4. В ходе использования методики проектных продаж необходимо организация эффективного взаимодействия между маркетингом, технической экспертизой и продажами.
5. От эффективности их начального взаимодействия зависит последующая динамика развития сделок, это фундамент на котором впоследствии будет строиться сделка\и.

Методика проектных продаж позволяет:

• структурировать набор целевых задач с точки зрения сетевого планирования с участием разных функциональных специалистов для решения «конечной» задачи с учётом этапа развития проекта,
• для каждой целевой задачи определить «форму результата» и критерии качества выполнение задач
• быстро разработать «рабочий вариант» дорожной карты для развития «нового направления» для последующей реализации.

Реализация проекта.

1. Для реализации проекта по развитию нового направления была выбрана методика проектных продаж.
2. Для реализации проекта был использован формат «рабочей сессии» (одна из разновидностей «стратегической сессии»).
3. На этапе «подготовка к проведению рабочей сессии» была собрана информация участниками этой сессии для анализа и последующего использования. 
4. Первый день рабочей сессии был посвящён совместному анализу полученной информации и знакомству участников с методикой проектных продаж, структуре этапов, инструментов продаж, особенностям использования маркетинга в рамках этой методики.
5. Второй день рабочей сессии был посвящён практической реализации этой методики для компании с учётом особенностей клиентов, товарной группы и продуктов Компании.
6. Подготовка дорожной карты реализации проекта с закреплением разных функциональных руководителей и выделением контрольных точек, отслеживающих динамику проекта.
7. Поддерживающая сессия: анализ и обсуждение реализации проекта, оформленного в правилах «проектного управления» для последующей защиты перед руководством.

Итог проекта.

• Подготовлен и защищён перед руководством «план развития нового направления» сроком на 9 месяцев.
• «План развития нового направления» интегрирован в текущую всех функциональных руководителей, а не только в отдел продаж.
• Выделены «реперные» точки контроля за динамикой проекта для управления этим проектом.
• Подготовлен «мастер план» для владельца компании по анализу эффективности реализуемого проекта для самостоятельного контроля.