Написано по итогам реальной встречи по обсуждению очередных проектов, в которой принимали участие «новичок», «эксперт» и «циничный аналитик». Случайно был включен диктофон…
Новичок (Н): «А есть универсальный способ увеличить продажи?»
Эксперт (Э): «Универсального - нет, есть разные.»
Циничный аналитик (ЦА): «Нет, есть, надо потратить кучу денег на рекламу»
(Э): «Ну и где будет рентабельность продаж?»
(ЦА): «А причем здесь прибыль? Продажи же увеличатся? Ну, или с высокой степенью увеличатся. А, вообще, каков вопрос, таков ответ».
(Н): «Я правильно понимаю, что увеличение рекламного бюджета не универсальное решение для увеличения продаж?»
(Э): «Конечно, да. Вопрос не в увеличение расходов на рекламу, а в их эффективности. В большинстве случаев эффективность рекламы не определяется с точки зрения влияния на увеличение продаж. Если в любом отделе рекламы задавать этот вопрос, на сколько их расходы увеличат продажи, то практически ты никогда не получишь ответ».
(Н): «А почему все консультанты говорят об увеличении продаж?»
(ЦА): «А о чем они могут еще говорить?»
(Э): «Под «увеличением продаж» может пониматься совершенно разные технические вещи/действия …. от продвижения сайта и рекламных услуг, до различного рода тренингов».
(Н): «Хорошо понятно, если нет универсального способа увеличения продаж, то сколько их может быть?»
(ЦА): «Сколько угодно…»
(Э): «Вы тут друга полностью запутаете, давайте вначале договоримся о терминологии. Очень часто под одним и тем же термином понимаются совершенно разные вещи. Например, давайте договоримся, что такое продажи, а точнее что вы для себя понимаете под продажами».
(Н): «Ну, продажи с моей точки зрения – это процесс коммуникации менеджеров с клиентами».
(ЦА): «Это организация гарантированного баблопотока».
(Э): «Ок, смотрите, Вы под одним и тем же термином понимаете совершенно различные вещи.»
(Н): «А кто из нас прав?»
(Э): «Никто или оба сразу. Под термином «продажи» кто то понимает процесс коммуникации с клиентом, а кто-то понимает систему продаж в целом. До тех пор пока мы не договоримся о терминологии, мы будем употреблять термины, каждый из которых будет понимать по-своему.
В моей терминологии продажи – это весь возможный набор действий компании, который направлен на достижение запланированных целей. И в этом смысле действия менеджера по продажам – это один из наборов действий компании, но далеко не единственный».
(Н): «То есть для того что бы увеличить объем продаж, получается что повышение продаж нельзя добиться за счет повышения эффективности работы менеджера.»
(Э): «Правильно, для того что бы повысить продажи мы должны повысить эффективность работы всех менеджеров, а точнее всего повысить эффективность всей системы продаж. А система продаж – это процесс организации текущей работы и организация контроля за работой менеджеров по продажам».
(ЦА): «Вы бы лучше разобрались, кто отвечает за увеличения продаж. Кто крайний?»
(Н): «По идее, за увеличение продаж должен отвечать менеджер, за это ему платят деньги и в этом заключается его работа»
(ЦА): «Менеджер нормальный человек, он хочет денег, а не хочет «умирать» на работе».
(Э): «Ну крайнего найти не сложно, проблема в другом. С точки зрения управление продажами можно выделить два процесса управления, они никогда формально не разделяются, но практически во всех успешных фирмах эти два процесса выделены.
Первый процесс - это управление существующей клиентской базой, а второй - это управление развитием продаж.
Под управлением развития продаж я понимаю управление динамикой прироста продаж. То есть у того кто отвечает за это, должно быть понимание где, как и за счет чего можно добиться прироста продаж. Чаще ситуация наоборот, задача поставлена увеличить продажи, а руководитель продаж сам не знает за счет чего этого можно добиться. Ну и начинается ... у нас персонал «слабый», вот мотивация у нас не эффективная... ну и так далее.»
Другой момент, часто можно видеть ситуацию, когда руководитель продаж занимается только текущим управлением продаж, ориентируясь в первую очередь на сохранение существующего положения. Вообще это здорово заметно, когда у компании замедляются темпы роста продаж. Когда динамика прироста продаж растет, то «все в шоколаде», а когда она замедляется, то крайний будет директор по продажам.»
(Н): «Хорошо, давайте я сформулирую свой вопрос по другому - мне надо увеличить объем продаж в конкретной компании. С чего начать и что мне надо делать? Универсального способа нет, я это уже понял, но тем не менее...»
(ЦА): «Ну... это зависит от рынка, от продукта, от его позиционирования, от рыночной и маркетинговой активности компании и т.д.»
(Э): «Ну..., в общем то это правильно...но... Если мы об увеличении продаж это, то не самое первоочередное с чего надо начинать... Надо начинать с другого, с ответа на вопрос - на сколько мы планируем и хотим увеличить объем продаж в данном случае».
(ЦА): «Ну насчет планирования понятно, а желание то причем. Все же хотят увеличить продажи?»
(Э): «Ну говорят об этом все... делают уже меньшее количество, а вот у кого это получается - это еще меньше. Самый просто вопрос, который можно задать, а что собственно что было сделано за последние полгода, для того что бы увеличить продажи в компании? А если делали, то почему не дали никакого эффекта? Например, недавно общался с двумя разными коммерческими директорами компаний производителей, они мне честно сказали, что им эта задача не ставилась руководством, поэтому «все у них в порядке с продажами».
(ЦА): «Давайте лучше ближе к теме, так с чего надо начинать решение задачи по увеличению продаж?»
(Э): «Ок, хорошо. Представим, что завтра ты идешь в компанию, которая говорит тебе что хочет увеличить объем продаж и ты под это подписался.
Шаг №1. Нужно понять какую они используют модель продаж - активную, пассивную, смешанную. Причем, как они ее будут называть не важно. Важно для себя понять, как у них устроена текущая работа менеджеров по продажам, а точнее процедуры их работы. При этом на степень формализации в отделе продаж можно не обращать внимание. Например, в отделе продаж есть куча внутренних бизнес регламентов, а никто ими не пользуется. Или нет централизованного банка возражений, как пример. Ну и что из этого? На этом этапе нам нужно для себя разобраться в общей схеме продаж, которая используется в конкретной компании.
Шаг №2. Нужно понять к какому типу продаж относятся продажи в нашем случае. Как правило, никто не использует понятие классификации продаж. Для возможности увеличить продаж, разбираться в этом является обязательным. Понятно, что продажи в розничные магазины торговыми представителями, оптовые продажи и продажи услуг - это совершенно не одно и тоже. И технические решения, которые могут привести к увеличению продаж в этих 3-х случаях будут различные.
Шаг №3. Итак, мы уже поняли, какая модель продаж используется в компании, и какой тип продаж характерен для этого бизнеса. Теперь мы можем для себя сделать оценку существующей системы продаж в данной компании. Уточню, система продаж - это процесс организации и контроля текущей работы менеджеров по продажам. Текущую работу в отделе продаж вообще контролирует или нет? Если да, то как? Или это просто видимость... По опыту могу сказать, как правило, не контролируют.
Шаг№4. Смотрим, есть ли какая-нибудь статистика по продажам, которой кто-нибудь пользуется или нет. Если есть - нам просто повезло, если нет -придумываем способ как ее собрать. Управление продажами - это управление информацией, а не персоналом. Если в компании не поставлена работа по сбору и анализу информации, которая касается текущей работы по продажам, то все попытки внутри компании направленные на увеличение продаж обречены на провал.
Шаг№5. Определяем фактическую загрузку менеджер по продажам. То что они «заняты» это понятно, а вот чем? Это действительно вопрос... Это можно сделать с помощью специальных методик или экспертным путем. Практически при всех попытках что-то сделать внутри отдела продаж всегда будем натыкаться на отговорку «у нас нет времени этим заниматься».
Шаг№6. Вот только сейчас мы можем придумать, что можно сделать в конкретной ситуации для увеличения продаж. Как вы понимаете, что до тех пор, пока не сделаны предыдущие шаги, то предлагать что-то как вариант решения, вещь сомнительная. В самом общем виде может быть выбран один из вариантов решение, на котором целесообразно сконцентрировать свои усилия. Увеличить объем продаж по существующей клиентской базе. Увеличить объем продаж за счет новых клиентов. Увеличить объем продаж за счет возврата старых клиентов.
(Н): «То есть в конечном счете все будет сводиться к 3-м вариантам»?
(Э): «Тут не так все просто. Все эти задачи технологически будут различаться в зависимости от модели продаж и вида (типа) продаж. Например, возьмем четыре разные конкретные ситуации.
Первая ситуация. Компания оказывает услуги по переводу, используя активные телефонные продажи, количество клиентской базы превышает 8 тысяч, средний «чек» (сумма среднего заказа) абсолютно не показателен. Принципиальное решение -увеличить объем продаж за счет активных продаж на 100% в течение года.
Вторая ситуация. Компания работает на рынке транспортных услуги. Клиентов приводят сами владельцы компании, системы продаж нет. Владельцем надоело искать самим клиентов, а текущие менеджеры этим «практически» не занимаются.
Третья ситуация. Компания работает на рынке продаж услуг систем безопасности. Модель продаж - пассивная, клиенты сами обращаются в компанию. Задача увеличить количество новых клиентов.
Четвертая ситуация. Производственная компания, выпускает широкий ассортимент изделий из пластмассы. Задача увеличить объем продаж в 4 раза, вернуться к объему продаж 2006 года. Понятно, что единого универсального рецепта, который можно использовать во всех этих случаях, нет. И конкретная программа действий направленных на увеличения продаж в этих 4-х случаях будет различной. А разработать ее можно только после прохождения шагов, о которых я говорил выше».
(Н): «То есть для того что бы увеличить продажи в конкретном случае, мы должны вначале оценить: - модель продаж, - тип продаж, - систему продаж, - оценить ее эффективность и только после этого можно говорить о возможности увеличения продаж»
(Э): «Абсолютно правильно».
(ЦА): «Все говорят, что всё понятно, а как до дела доходит, то все эти знания вылетают из головы».
(Э): «Тогда это проще пояснить на каком-нибудь примере, когда нужно увеличить объем продаж».
(Н): «Давайте рассмотрим задачу увеличения продаж в розничном магазине?».
(Э): «Увеличить объем продаж в магазине довольно просто: по ходу дела мы анализируем и решаем только 2 основные задачи: количество посетителей, заходящих в наш магазин и средний чек покупки».
(Н): «Так просто? Это все, что нужно для того что бы увеличить объем продаж в магазине?»
(ЦА): «А также анализ и управление ассортиментом, BTL активность, постоянное организация акций распродаж, чёткая работа с поставщиками, работа по привлечению новых покупателей, организация кросс продаж внутри магазина и т.д. и т.д.»
(Н): «Так кто из вас прав?»
(Э): «Мы оба правы, но по разному. Мы говорим об одном и том же, но с разным уровнем детализации.
Розничный магазин – это всегда модель пассивных продаж, покупатель сам приходит за товаром.
Для того что бы увеличить объем продаж в магазине нам нужно концентрироваться на решении 2 – х основных задач:
- увеличить проходимость магазина = количество новых клиентов,
- увеличить стоимость среднего чека.
А остальное – это уже детальный перечень задач/мероприятий, направленных на решение этих 2-х задач. Если мы вспомним теорию графов и распишем на её основании решение этих 2-х задач, то это займёт порядка 3/5 страниц. Это к тому, что надо знать, что делать и как все наши предполагаемые действия будут связаны между собой».
(Н): «То есть для того что бы решить задачу увеличения продаж в магазине нам нужно контролировать и решать 2 задачи по увеличению продаж в магазине: количество посетителей и стоимость среднего чека».
(Э): «Это базовая схема увеличения продаж для модели «пассивных» продаж, когда схема продаж основывается на том, что клиент сам приходит в компанию».
(Н): «А если нам нужно увеличить объем продаж одежды?»
(ЦА): «Какой одежды? Детской, молодёжной, взрослой; мужской, женской…бельё, трикотаж, верхняя...»
(Э): «Для кого? Для производителя, оптовой компании, розничной компании?»
(Н): «Это так сложно?»
(Э): «Ну почему сложно, наоборот просто.
- Первое, мы определяем о какой товарной группе идёт речь, т.е. в начале мы определяем продукт. Это в свою очередь определяет целевую группу клиентов, тех кто его покупает.
- Второе, мы определяем «статус» компании, которая работает на этом рынке и для которой надо увеличить объем продаж: производство, оптовая или розничная компания. Этот «статус» в значительной степени определяет схему организации продаж.
- Третье. после этого мы анализируем сложившуюся схему продаж, и смотрим как и за счёт чего можно добиться увеличения продаж. Причём в зависимости от «статуса» схема увеличения объёма продаж различается, т.е. перечень мероприятий будет различным».
(Н): «То есть сам общий алгоритм увеличения продаж практически будет одинаков, но различаться будет в деталях реализации?»
(Э): «Именно так».
(ЦА): «А теперь тоже самое, только своими словами».
(Н): «Если мы хотим увеличить продажи, например, мебели, строительных материалов, услуг, окон и т.д., то мы должны сделать следующее.
- Вначале разобраться с продуктом и товарной категорией, о которой идёт речь.
- Потом определить «статус» компании и схему организации её текущих продаж.
- После этого мы можем определить как и за счёт чего можно будет планировать увеличение продаж».
Обратно в раздел Продажи.