Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге и их каждый день пересматриваешь - это не цели. Это пожелания.
Роберт Кийосаки
 
 
 
 >  Как построить систему дистрибуции?
Как построить систему дистрибуции?

Строго говоря может быть только 3 ситуации с точки зрения построения системы дистрибуции.

  1. Первая ситуация – это когда строится система дистрибуции с «0».
  2. Вторая ситуация – это когда Компания планирует осуществление региональной экспансии, т.е. это развитие регионального рынка и работа с новыми регионами.
  3. Третья ситуация – это когда Компания меняет «свою» схему региональных продаж. Это связано с задачей повышения эффективности существующей системы продаж.

В ниже приведённом алгоритме рассматривается 3-я ситуация. Для каждой задачи есть свой алгоритм – последовательность и внутренняя логика задач, которая должна решаться.

I этап - это подготовка перехода к управляемой дистрибуции.

II этап - это собственно создание управляемой дистрибуции.

III этап - это стабилизация системы управляемой дистрибуции и ее развитие.

Действия в рамках первого этапа.

1. Мы делаем аналитический файл: клиенты, география, объем продаж, ТМ, ценовая сегментация за максимально возможный период с 2005 года. Подготовка этого файла может занять много времени - до 2-х месяцев, но для наших задач это не критично.

2. В отделе продаж делаем быстрый анализ существующей клиентской базы - АВС по объему продаж, с учетом регионов.

3. В рамках этого списка мы делаем сегментацию клиентов №1. На этой стадии нам нужна укрупненная типологизация клиентов, их ассортиментные предпочтения по данной продукции, география продаж. Это делается с помощью специализированной анкеты клиента. Сбор информации делают менеджеры, но при этом им объясняется - что и как надо спрашивать.

4. Разрабатываем технологию сбора информации по регионам для отдела развития/маркетинга/ или отдела продаж. Здесь используются специальные технологии. Можно подключить к этой работе специализированное агентство, но это не критично. Все это можно сделать руками сотрудников компании под наблюдением.

5. Разрабатываем (формализуем) технологию работы с новыми клиентами. Здесь используются специальные информационные формы. В ходе нее разрабатываем критерии оценки перспективности клиентов, до момента согласования коммерческого предложения.

6. По итогу сбора информации делаем сегментацию клиентов №2. В рамках этого анализа делается более детальная сегментация типов клиентов, с учетом их товарной сегментации, схемы продаж, потенциала продаж (возможности увеличения нашей продукции), географии продаж, потенциала развития.

7. Делаем дистрибутивную карту на примере какого-нибудь города, не МСК, не СПб. Нам нужно понять, как типы клиентов пересекаются внутри определенной территории.

8. Суммируем проделанный анализ. У нас на руках информация об основных каналах продаж нашей продукции, игроках (типов клиентов) присутствующих в каждом канале с учетом географии их продаж.

9. Выбираем схему управляемой дистрибуции, с кем работать напрямую, с кем работать через партнеров. Схем региональных продаж много, и мы не можем, заранее определить какая будет эффективной, при этом нужно учитывать и экономическую рентабельность. То есть не надо забывать очевидную вещь, любые затраты должны окупаться. Часто при решение этой задачи не просчитывается экономическая рентабельность будущей схемы организации региональной дистрибуции.

Например, использование филиальной структуры насколько позволит увеличить объем продаж. И увеличит ли вообще?

10. Выбираем целевые критерии для будущих региональных партнеров. Здесь только надо избежать "книжных" иллюзий об идеальных партнерах. Они заинтересованы в том, что бы заработать денег, а не заниматься благотворительностью.

11. Смотрим, кто подходит из существующих клиентов для задач развития наших продаж. На этом этапе делаем сегментацию клиентов №3. Основная задача – это определить потенциал возможного сотрудничества у наших клиентов. Здесь используется многофакторный анализ.

12. Надо учитывать, что на этом рынке и в этой ситуации основные клиенты отлично знает владельцев данной компании. И если начать "махать" шашкой в этой ситуации, то потом хлопот не оберешься.

А) Реализация этого этапа предусматривает работу с существующим персоналом, при этом ни о какой реструктуризации или реорганизации речи не идет.

Б) Технология работы в данном случае со стороны внешнего специалиста - это специальная форма "проект по обучению", консалтинговое обучение при реализации шагов № 2 - 8.

В) Так как активных действий, направленных на изменение политики работы с существующими клиентами нет, то никакого падения продаж пока не планируется.

Г) Обратите внимание, что анализ сегментации клиентов мы делаем 3 раза и через определенный промежуток времени. Это связано с тем, что по мере сбора информации наши предварительные предположения могут изменяться. С другой стороны, поскольку первичную информацию собирает действующий персонал, нам нужна её получить достоверной. Поэтому информация собирается постепенно от простого к сложному.

Д) Нарушение шагов и их последовательности в ходе 1 этапа увеличивает возможность ошибки в ходе 2- го этапа. Ошибки при шаге № 8, 9 будут понятны только через 6 месяцев. Поэтому проработка этих шагов самая важная задача при переходе к управляемой системе дистрибуции.

Действия в рамках второго этапа.

Для эффективной реализации этого этапа внешний специалист должен принимать участие в рамках этого алгоритма со стороны компании как временный сотрудник.

1.Разрабатываем предварительный пакет «соблазнов» для регионального партнера. Это не так сложно, общее их количество конечно. Нам для себя нужно выбрать не больше 5 основных вариантов опций, которые мы можем предложить региональным клиентам.

2. Проводим тестовые переговоры с потенциальными региональными партнерами. Здесь задача не договориться, а узнать, что бы им хотелось со своей стороны. Наши предложения мы стараемся не озвучивать, а если пришлось, то предупреждаем, что это только предварительное решение.

3. После проведенных «тестовых» переговоров подводим итоги. «Что они хотят, и что мы можем?». Принимается окончательная редакция региональной поддержки партнеров и утверждается на год.

4. Оформляются договоренности. Разрабатываются совместные проекты с региональными партнерами по развитию продаж в регионах.

5. Дальше эти проекты реализуются региональными партнерами при помощи производителя.

А) В рамках реализации этого проекта существует много нюансов, которые будут очевидны и понятны только в ходе реализации.

Б) Многие задачи только кажутся простыми, например п.№ 1, 2. Сценарий переговоров для решения подобных задач очень специфичен. В ходе переговоров надо не договориться, а определить варианты и возможности сотрудничества, при этом иметь возможность «забрать» свои предложения. Аналогично п. № 4, если кто-то будет рассчитывать, что гордое звание «дистрибутора» автоматически будет приводить к увеличению у него продаж, то это горькое заблуждение. Более того, чем тщательнее эта задача будет разработана, тем больше вероятность того, что динамика прироста будет более прогнозируема.

В) Срок первого этапа это до 2-х месяцев. Увеличение продаж в рамках второго этапа начинается с реализации п. № 4. если считать от начала этого проекта, то реализация этого пункта осуществляется на 4 - 6 месяц. При этом падения продаж у нас не наблюдается, так как мы не делаем резких движений, которые могут их вызвать.

Г) Я обращаю внимание, что мы не произвели реорганизации существующей коммерческой службы. Изменения, которые произошли внутри нее, носили плавный характер. В рамках первого этапа с помощью методики «проекта по обучению». В рамках второго этапа изменения начинаются только по ходу реализации п.4, так как решение этой задачи требует включение текущего персонала в работу. Здесь тоже используется специальная методика.

Д) По итогу года мы анализируем полученные результаты и переходим к третьей стадии.

Резюме.

В течение первого этапа, который заканчивается через 2 месяца от начала, мы готовим переход к управляемой системе дистрибуции. Здесь основная задача – это качественный сбор информации для дальнейших действий.

Второй этап начинается на 3 - 4 месяц от начала проекта, в ходе которого мы начинаем разрабатывать региональную политику и начинаем увеличивать объем продаж. Этот этап заканчивается через год, когда надо подбивать итоги.

Третий этап начинается после завершения 2 этапа. На этом этапе важно проанализировать полученные результаты и рассмотреть возможность повышения эффективности существующей системы региональных продаж.

Этот алгоритм предусматривает:

  • не проведение «жесткой» реструктуризации коммерческой службы,
  • минимизация возможных падений существующего оборота,
  • плавного увеличения продаж в рамках второго этапа.

Желаю успехов.