Это не так сложно, только надо понимать, чем она должна закончиться и когда нужно остановиться. К сожалению, об этом мало задумываются, часто ситуация напоминает – надо начать, а чем закончиться….

Ну это же очевидно. Должна повыситься эффективность работы торгового персонала и должен увеличиться объем продаж. Или это не так?

Если бы все попытки реорганизации в отделе продаж приводили к подобному результату, то наверно это тема была бы не такой актуальной. Для того чтобы изменения были успешны, надо знать ряд правил и принципов для того что бы изменения привели к желаемому результату. Иначе мы всегда будем руководствоваться принципом: «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Встречный вопрос: вы столкнулись с задачей проведения изменений в отделе продаж, что для вас будет целью изменений, и с чего начнёте? Это не так очевидно, как может показаться на первый взгляд.

Надо начинать с анализа мотивации, повышая эффективность мотивации, мы с большей вероятностью достигнем запланированного результата.

Не правильно, начав с анализа мотивации и её попыток изменения, вероятность того что реорганизация дойдёт до логического завершения становится призрачной. Практически все неуспешные попытки реорганизации начинались именно с решения этой задачи. В ходе реорганизации схема мотивации меняется, но если рассматривать последовательность шагов, то эта задача занимает по приоритетности 4 или 5 место.

Тогда что является предметом реорганизации в коммерческом отдела?

Целью реорганизации всегда является изменение алгоритмов работы или технологий продаж, замена их на более эффективные. Другими словами, реорганизация отдела продаж состоит из 3-х этапов.

1. Нужно определить, что надо изменить.
2. Нужно определить, как будут изменения происходить, разработать календарный пошаговый план изменений.
3. Это реализация изменений.

Большинство проблем в ходе реорганизации в коммерческих подразделениях возникают из-за того, что задача проведения изменений заранее не планируется.

Какими правилами надо руководствоваться в ходе реорганизации отдела продаж или коммерческих подразделений?

Их не так много, как может показаться.

1. Первое правило – это постепенность, скорость изменений – это не значит их успешность, наоборот, чем быстрее, тем степень сопротивления растёт быстрее.
2. Второе правило – это от «простого» к сложному, даже когда понятно, что должно быть получено в итоге изменений, целесообразно разрабатывать промежуточные результаты и контролировать динамику изменений по ним. То есть целесообразно планировать промежуточные результаты в ходе изменений, а на это как правило, не обращают внимание.
3. Третье правило – это вовлеченность персонала в процесс изменений. Только не надо доводить ситуацию до крайности с точки убеждения персонала, так как всегда найдутся не довольные.
4. Четвёртое правило – заранее надо продумать и подготовить мероприятия, которые должны максимально минимизировать возможность падения текущего объёма продаж.
5. Пятое правило – это последовательность, то есть изменения должны доводиться до конца. Надо планировать то, чем они должны закончиться до момента, когда вы их начнёте, а не наоборот.
6. Шестое правило – разумная «жёсткость». При проведении изменений нельзя быть зависимым полностью от персонала, нужно быть готовым в какой то момент расстаться с ним или по меньшей мере с частью него.

Можно говорить о сложности реорганизация коммерческой службы или отдела продаж? Или так нельзя сформулировать вопрос?

Тут сложно однозначно ответить. Можно привести два примера из практики, которые были успешно решены.

Первая ситуация, в компании исторически сложилось хаотичное закрепление менеджеров за клиентами. Задача, которую поставил клиент, провести внутреннюю сегментацию клиентов и сделать закрепление за менеджерами в соответствии с разработанными рекомендациями при этом особое внимание уделялось тому, чтобы объем продаж не упал.

Вторая ситуация, промышленное предприятие, у них вместо отдела продаж функционировал отдел приема заказа. Задача, которую надо было решить – это постановка системы активных продаж на предприятии.

Какая из этих ситуаций с точки зрения проведения изменений будет сложней?

И в том и другом случае, правила проведения изменений в коммерческих подразделений были одинаковы. Различие было только в плане мероприятий и их последовательности с точки зрения реализации поставленных задач.

После проведения реорганизации отдела продаж, если она успешно проведена, можно больше ничего не делать?

Нет, наоборот. Через определенный промежуток времени целесообразно проверить насколько она работает эффективно.

Этот этап называется «санацией». Например, в проектах построения системы продаж делается мастер план развития продаж, в котором указывается когда и что надо проверять с точки зрения эффективности системы продаж, которая является результатом проекта построения системы продаж.