Производственная компания, работающая на рынке электротехнической продукции, столкнулась со следующими проблемами.

• Замедлением роста объёма продаж.
• Попытки стимулировать действующий торговый персонал на поиск новых клиентов, не привели к ожидаемому результату,
• География продаж – европейская часть России, где в части регионов есть «опорные» партнёры, которые когда то исторически образовались,
• Целенаправленной работы по увеличению региональных продаж не осуществлялось, задачи развития продаж у «партеров» на ставилась.
• Отсутствие квалицированных кадров на рынке труда в области коммерческой деятельности, по мнению руководителей компании повлияло на эту ситуацию.

Ход реализации проекта:

1. Проведена сессия с владельцами Компании, на которой были определены основные стратегические цели компании, которые должны быть достигнуты в ходе проекта.

2. Определена и сформирована рабочая группа по реализации этого проекта.

3. Проведена диагностика коммерческоӗ деятельности Компании, изучение внутренних документов и существующих процессов по управлению коммерческой деятельности Компании.

4. На основании проведённой диагностики и её обсуждения была выбрана стратегия развития, основанная на увеличения количество новых клиентов с выделением 3х целевых внутренних проектов:

• увеличение количества новых клиентов Компании в домашнем регионе,
• увеличение количества целевых клиентов в регионах,
• увеличения эффективности и развития направление развития «партнёрских продаж». В данном случае региональные партнёры это не дистрибуторы, а компании с которыми «исторически» сложились хорошие отношения.

5. Был подготовлен укрупнённый «мастер план» по реализации этих трёх направлений. В ходе его обсуждения были определены приоритеты с учётом ресурсов Компании для реализации.

В связи с ограничением ресурсов и оценкой скорости получения результата приоритетным направлением был выбрано – направление «партнёрских» продажи. Очень упрощённо суть этой стратегии – увеличение продаж за счёт существующей клиентской базы с выделением компаний, которые есть или могут стать «партнёрами».

6. Проведён анализ клиентской базы и последующее её сегментирование. Одновременно была разработана методика оценки потенциала существующих клиентов с позиции целевых задач развития продаж Компании.

7. На базе этой методики была разработана внутренняя классификация клиентов, на основании которой были определены «портреты целевых клиентов» и регионы на базе которых запланирован рост продаж.

8. Дальнейшая реализация проекта была построена на совместной работе с компанией, которая в свою очередь основывалась на совместном «календарном мастер плане».

9. После завершения проекта были подготовлены рекомендации по дальнейшему развитию продаж самостоятельно Компанией.

Результаты проекта. 

1. Разработан методический документ – «внутренняя сегментация клиентов компании», который позволил сегментировать клиентскую базу существующих клиентов и выделить целевые сегменты клиентов на которых нужно сосредоточить максимальные усилия.
2. Разработана и внедрена технология «оценки потенциала продаж» у клиентов.
3. Разработан методический документ - «сегментация и классификация партнёров», который позволил определить критерии их выбора и правила работы с ними в зависимости от их статуса.
4. Разработана и внедрена технология «типовой проект по развитию регионального партнёре» в зависимости от их статуса.
5. Разработана и внедрена «технология работы с новыми клиентами». 
6. Разработана и внедрена «технология плана развития региона» адаптированная для товарного рынка компании с учётом использования партнёрской модели.
7. Проведено обучение персонала, направленное на внедрение новых стандартов продаж, которое было оформлено в виде «рабочей̆ книги коммерческой службы Компании».
8. Разработаны рекомендации по дальнейшему развитию продаж Компанией самостоятельно после окончания проекта.

Продолжительность проекта 5 месяцев.