Учеба без размышления есть потеря времени,размышление без учебы опасно.
Конфуций
 
 
 
 >  Оптовая компания - рынок детских игрушек
Оптовая компания - рынок детских игрушек
Закончена диагностика системы продаж торговой компании, использующую в своей работе схему Р.Хаббарда.
1. Торговая компания работает на рынке детских игрушек, модель продаж - оптовые продажи, география продаж вся Россия.
2. Торговая Компания использует в своей текущей работе модель «саморазвивающегося бизнеса (компании)», авторство которой принадлежит Р. Хаббарду.
Эта модель внедрена уже давно более 7 лет и успешно работает в компании.
3. Для этой модели управления компанией есть набор «стандартных» правил управления, которые используются  и характерны для неё. (В данном случае термин «стандартный» имеет отношение именно к данной модели бизнеса – «самоорганизующаяся компания» Р.Хаббарда)
Для этой модели характерно несколько особенностей (в данном случае речь идет только о тех особенностях, которые имеют отношение к системе продаж):
  • Она касается в целом управления компанией, а не отдельных блоков внутри компании.
  • Основа для управления – это использование «статистик» для любого вида деятельности внутри компании.
  • В этой модели выделяются 2 отдела продаж – отдел развития = задача генерации новых клиентов и отдел по работе с клиентами (действующие клиенты).
  • Основной подход к продажам заключается в контроле активности, которая основывается на следующем предположении, что чем больше активности, тем больше продаж.  (При внешней логичности, это не однозначное утверждение, так как зависит от особенностей товарного рынка и типа продаж.)
  • Фактически отсутствует «традиционное» понятие управления продажами, так как управление отделом продаж осуществляется с помощью статистик и «административного» контроля не требуется.
4. У этой модели продаж (Р.Хаббарда) есть целый ряд плюсов, так и «объективных» ограничений с точки зрения возможности увеличения продаж.
В данном случае речь идет об отделе по работе с клиентами, а не об отделе развития.
5. «Объективные ограничения» - это то, что в данной модели продаж, как правило, не используется.
Работа с действующими клиентами.
а) Администрирование процесса продаж – это в основном контроль и анализ «статистик», как следствие, все вопросы связанные с анализом и сегментацией клиентов в отделе продаж отсутствуют. 
б) Отсутствует понятие целевых клиентов (каналов продаж) – конечные клиенты (розница), посредники, посредники со своей розницей и т.д.
в) Возможна «не обоснованность» плана по наценке с точки зрения потенциала продаж у действующих клиентов.
г) Отсутствует закрепление менеджеров за территорией, в том случае, когда они осуществляют региональные продажи. Следствие – полностью отсутствуют технологии региональных продаж.
д) В отделе продаж практически полностью отсутствуют инструменты продаж.
Динамика роста новых продаж.
а) Для данной модели характерно, что за рост новых клиентов отвечает отдел развития, а отдел обслуживания клиентов работает только уже с существующими клиентами.
б) Оценить динамику роста новых клиентов в рамках экспресс диагностики сложно, так как для этого нужно больше специализированной информации.
в) В том случае, если источник новых клиентов – это только сайт и выставка, этого не достаточно. Так как алгоритм построения региональных продаж предусматривает использование специальных алгоритмов по сбору информации. 
г) В случае проведения анализа клиентской базы с учетом географии продаж можно сразу увидеть «пропущенные» регионы, где компания не присутствует, т.е. те регионы где нужно увеличить активность по поиску клиентов.
д) Отсутствие в компании определения (понятия) целевых клиентов автоматически влияет на эффективность поиска новых клиентов.
Заключение по итогам экспресс диагностики.
  1. Компания использует модель Хаббарда для организации текущей работы поэтому все рекомендации нужно рассматривать не как альтернативу существующим процедурам, а как вариант подстройки к уже действующим.
  2. Возможно на данном этапе компания столкнулась с замедлением динамики роста продаж. В этом случае целесообразно сделать специализированный анализ относительных динамических показателей деятельности компании за последние 3-4 года для того, что бы определить основные тенденции развития компании. В рамках экспресс диагностики это сделать не возможно.
  3. Для отдела развития целесообразно рассмотреть дополнительные инструменты для поиска новых клиентов, в том случае, если динамика роста новых клиентов не достаточно, в частности региональных клиентов.
  4. Целесообразно сделать анализ клиентской базы и определить портрет целевых клиентов для компании.
  5. Для отдела продаж, который работает с действующим клиентами целесообразно использовать/внедрить дополнительный набор инструментов продаж.
  6. При внедрении дополнительных инструментов продаж следует обратить внимание на то, что бы они не противоречили действующим процедурам в отделе продаж.
  7. Целесообразно разработать и внедрить стандарт для работы с действующими клиентами Компании.
13.10.2015