Закончена диагностика системы продаж торговой компании, использующую в своей работе схему Р.Хаббарда.
1. Торговая компания работает на рынке детских игрушек, модель продаж - оптовые продажи, география продаж вся Россия.
2. Торговая Компания использует в своей текущей работе модель «саморазвивающегося бизнеса (компании)», авторство которой принадлежит Р. Хаббарду.
Эта модель внедрена уже давно более 7 лет и успешно работает в компании.
3. Для этой модели управления компанией есть набор «стандартных» правил управления, которые используются и характерны для неё. (В данном случае термин «стандартный» имеет отношение именно к данной модели бизнеса – «самоорганизующаяся компания» Р.Хаббарда)
Для этой модели характерно несколько особенностей (в данном случае речь идет только о тех особенностях, которые имеют отношение к системе продаж):
-
Она касается в целом управления компанией, а не отдельных блоков внутри компании.
-
Основа для управления – это использование «статистик» для любого вида деятельности внутри компании.
-
В этой модели выделяются 2 отдела продаж – отдел развития = задача генерации новых клиентов и отдел по работе с клиентами (действующие клиенты).
-
Основной подход к продажам заключается в контроле активности, которая основывается на следующем предположении, что чем больше активности, тем больше продаж. (При внешней логичности, это не однозначное утверждение, так как зависит от особенностей товарного рынка и типа продаж.)
-
Фактически отсутствует «традиционное» понятие управления продажами, так как управление отделом продаж осуществляется с помощью статистик и «административного» контроля не требуется.
4. У этой модели продаж (Р.Хаббарда) есть целый ряд плюсов, так и «объективных» ограничений с точки зрения возможности увеличения продаж.
В данном случае речь идет об отделе по работе с клиентами, а не об отделе развития.
5. «Объективные ограничения» - это то, что в данной модели продаж, как правило, не используется.
Работа с действующими клиентами.
а) Администрирование процесса продаж – это в основном контроль и анализ «статистик», как следствие, все вопросы связанные с анализом и сегментацией клиентов в отделе продаж отсутствуют.
б) Отсутствует понятие целевых клиентов (каналов продаж) – конечные клиенты (розница), посредники, посредники со своей розницей и т.д.
в) Возможна «не обоснованность» плана по наценке с точки зрения потенциала продаж у действующих клиентов.
г) Отсутствует закрепление менеджеров за территорией, в том случае, когда они осуществляют региональные продажи. Следствие – полностью отсутствуют технологии региональных продаж.
д) В отделе продаж практически полностью отсутствуют инструменты продаж.
Динамика роста новых продаж.
а) Для данной модели характерно, что за рост новых клиентов отвечает отдел развития, а отдел обслуживания клиентов работает только уже с существующими клиентами.
б) Оценить динамику роста новых клиентов в рамках экспресс диагностики сложно, так как для этого нужно больше специализированной информации.
в) В том случае, если источник новых клиентов – это только сайт и выставка, этого не достаточно. Так как алгоритм построения региональных продаж предусматривает использование специальных алгоритмов по сбору информации.
г) В случае проведения анализа клиентской базы с учетом географии продаж можно сразу увидеть «пропущенные» регионы, где компания не присутствует, т.е. те регионы где нужно увеличить активность по поиску клиентов.
д) Отсутствие в компании определения (понятия) целевых клиентов автоматически влияет на эффективность поиска новых клиентов.
Заключение по итогам экспресс диагностики.
-
Компания использует модель Хаббарда для организации текущей работы поэтому все рекомендации нужно рассматривать не как альтернативу существующим процедурам, а как вариант подстройки к уже действующим.
-
Возможно на данном этапе компания столкнулась с замедлением динамики роста продаж. В этом случае целесообразно сделать специализированный анализ относительных динамических показателей деятельности компании за последние 3-4 года для того, что бы определить основные тенденции развития компании. В рамках экспресс диагностики это сделать не возможно.
-
Для отдела развития целесообразно рассмотреть дополнительные инструменты для поиска новых клиентов, в том случае, если динамика роста новых клиентов не достаточно, в частности региональных клиентов.
-
Целесообразно сделать анализ клиентской базы и определить портрет целевых клиентов для компании.
-
Для отдела продаж, который работает с действующим клиентами целесообразно использовать/внедрить дополнительный набор инструментов продаж.
-
При внедрении дополнительных инструментов продаж следует обратить внимание на то, что бы они не противоречили действующим процедурам в отделе продаж.
-