Если вы не можете объяснить это простыми словами, вы не до конца это понимаете.
Эйнштейн
 
 
 
 >  Производитель химических продуктов
Производитель химических продуктов
Закончена диагностика системы продаж промышленной компании, работающей на химическом рынке.
1. Компания основана на базе ОАО, которая в своё время была одним из ведущих компаний производителей продукции химического назначения.
Успешность в прошлом компании, которая занимала ведущее положение в отрасли в значительной степени повлияло на организацию текущей коммерческой деятельности компании и ситуацию в коммерческой службе Компании.
2. Базовая схема организации системы продаж - пассивная (инициатива контакта принадлежит клиенту). Такой выбор схемы организации продаж был исторически оправдан, так как существующая репутация ОАО привела к формированию клиентской базы, которая сама закупала продукцию в компании.
В этом смысле, первоначальная задача организации коммерческой службы заключалась в получении и обработки заказов у уже сформированной клиентской базой. 
3. Существующая система планирования основана на экстраполяции статистических показателей за прошлый период. Как следствие, план продаж носит годичный характер с ежемесячной разбивкой с распределением на менеджеров.
Структура ЗРП состоит из фиксированной части и переменной 50/50%. В целом план выполнятся, что с одной стороны говорит о хорошем планировании, а с другой стороны может носить неоднозначную оценку.
С точки зрения оценки эффективности годового планирования нужно выделять:
динамику роста отраслевого рынка,
коэффициент поправки на инфляцию,
целевые показатели, которые должны быть достигнуты по итогу года.
В случае проведения специализированного анализа на основании динамики изменения относительных показателей негативный тренд развития компании может быть обнаружен и обоснован.   
4. Система пассивных продаж.
4.1. Любая модель (схема) организации продаж:
a.   не является идеальной,
b.   не может быть универсальной,
c.    со временем ее эффективность меняется,
d.   в любой модели (схеме) продаж заложены внутренние ограничения.  
4.2. Использование пассивной модели продаж, как базовой, было оправдано исторически с точки зрения развития компании, так как на тот момент у компании была обширная действующая клиентская база.
4.3. Для этой модели продаж задача повышения её эффективности имеет другую логику в отличи от модели продаж, которая основана на активной схеме продаж.
В этом смысле попытки активизировать текущие продажи за счет поиска новых клиентов были не эффективны, так как это инструменты активных продаж, при использовании пассивной модели продаж – задача поиска новых клиентов решается по другому, но не за счет работы менеджеров по продажам.
Внешне это проявлялось в виде объяснения менеджеров в ходе попытки активизации продаж:
Нету времени.
Кому звонить и так все нас знают.
Зачем это делать и так у нас большое количество заказов и т.д.
4.4. В самом общем виде задача увеличения продаж на основе пассивной модели продаж распадается на 3 укрупненных блока.
А) Увеличение количества обращение, заказов, заявок.
Б) Повышение скорости и эффективности обработки заказов, заявок.
В) Работа по сформированной клиентской базе.
Все эти 3 задачи детализируются в зависимости от конкретного рынка и особенностей компании.
4.5. По фактической ситуации в отделе продаж.
На данный момент отсутствует анализ статистики и динамики обращений, заявок, которые приходят в адрес Компании.
На данный момент отсутствует возможность анализа «входа» = количество входящих запросов, заявок и «выхода» = количество выполненных заявок - % конвертации.
Сам по себе анализ «невыполненных» заявок может привести к выявлению как «объективных» причин по вине клиента, так и субъективных, связанных с текущей работой менеджера.
Так как ЗРП менеджера зависит от выполнения плана по отгрузки (оплаты), то его фактическая загруженность (эффективность) = количество отработанных заказов совершенно не понятна (не видна). То есть – это не является оценкой его эффективности, так как не влияет на его личный доход.
Т.е. фактически отдел продаж предоставляет «черный ящик», где есть «вход»=заявки и «выход»=исполненные заявки. А что происходит внутри отдела продаж никто не знает, т.е. оценка может носить только субъективный характер.
В этом смысле проведенная реорганизация – выделение фактических помощников для ведущих менеджеров, по сути ассистентов не привела ни к какому результату. Это не значит, что это решение было «не правильным», это значит, что это решение было принято для «черного ящика» и оценить или проверить его эффективность практически в данных условиях не возможно.
4.6. С очень высокой степенью вероятности работа с действующей клиентской базой не налажена, так как это дополнительная «настройка» для пассивной модели продаж, которая требует дополнительных инструментов управления.
Заключение.   
          I.        Следует проанализировать динамику роста продаж компании, ее надо анализировать не меньше чем за 3-4 года. В том случае, если рост составляет меньше 10% - это критично в долгосрочном периоде – это означает, что доля рынка Компании уменьшается и это стагнация продаж.
        II.        Действующая схема организации продаж – «пассивная модель продаж» сложилась исторически и на данный момент в том виде как она функционирует не может привести к значительному росту продаж.
      III.        Отсутствует внутренняя статистика, которая позволяет оценить эффективность текущей работы менеджеров в отделе продаж.  
       IV.        Отсутствует контроль динамики запросов, хотя для повышения эффективности пассивной модели продаж – это один из ключевых элементов.
         V.        Фактическая схема организации продаж («пассивная модель продаж») напоминает «черный ящик». Полностью отсутствуют инструменты управления продажами, которые характерны для управления продажами при пассивной модели продаж.
       VI.        Попытка изменения иди реорганизация действующей системы продаж с использованием инструментов, которые характерны для схемы активных продаж не приведет к позитивным изменениям на данном этапе развития отдела продаж Компании. 
Рекомендации.   
1. Провести анализ динамики развития Компании с точки зрения выявления оптимального годовалого прироста объёма продаж с учётом рыночных задач.
2. Систематизировать и внедрить статистические показатели для текущего управления продажами, которые используются для пассивной модели продаж.
3. Действующая схема организации коммерческой деятельности, которая основана на пассивной модели продаж, в том виде как она существует на данный момент не дает возможности с её помощью увеличить динамику роста продаж.  
4. При переходе и внедрении системы CRM подготовить ТЗ на основе использования действующей модели продаж, которая основана на схеме - получении запроса, формирование заявки, отгрузки.
15.09.2015