Руководитель, заведший других в тупик, сам же в него и попадает.
Баффет
 
 
 
 >  Производитель продуктов питания.
Производитель продуктов питания.
Производитель продуктов питания, рынок кондитерских изделий,в домашнем регионе компания исторически занимала лидирующие позиции.
 
Исходное описание проблемы:
-      компания столкнулась с со снижением доли рынка на местном рынке и усилением конкуренции со стороны национальных производителей, которая привела к снижению объема продаж,
-      попытки выведения новой продукции на рынок, не привели к успешным результатам,
-      попытки внедрить систему активных продаж в действующее коммерческое подразделение оказались не успешными,
-      попытки увеличить объем региональных продаж не привели к ожидаемым результатам.
 
Ход реализации проекта.
1.     Проведение встречи с владельцами компании, на которой были определены целевые задачи для развития компании из которых вытекали задачи по развитию системы продаж Компании.
2.     В ходе этапа диагностики было сформированы следующие выводы:
-       сложившаяся система продаж компании носит пассивный характер, которая основывалась на приеме заказов от клиентов и ТТ в домашнем регионе,
-       не построенаработа напрямую с розничным сегментом в домашнем регионе,
-       действующая система скидок, которая сложилась исторически не отвечает задачам развития продаж Компании,
-       региональные продажи носят хаотичный не системный характер.
-       функция маркетинга носит пассивный характер.
3.     На основании обсуждения результатов диагностики приоритетными задачами развития продаж для компании были приняты:
-       построение качественной дистрибуции в домашнем регионе,
-       построение и развитие системной региональной дистрибуции,
-       также было принято решение о реформировании коммерческой службы компании.
4.     Проведение встречи в формате сессии, на которой рассматривались разные варианты схемы организации коммерческой службы, с формированием отдела прямых продаж или с использованием схемы дистрибутивных продаж через партнёров (партнёрские продажи).
5.     Была выбрана базовая схема организации продаж для местной и региональной дистрибуция в виде партнёрской схемы.
6.     Для дальнейшей работы была сформирована совместная внедренческая рабочая группа для реализации дальнейшего проекта совместно с консультантами.
7.     Разработан укрупнённый сетевой план мероприятий (мастер план) по реорганизации коммерческой службой и предполагаемых изменениях.
8.     Разработана схема организации и управления коммерческой службы компании.
9.     Набран новый торговый персонал для реализации этого проекта. 
10.Реализация. Направление местная дистрибуция для домашнего региона.
-       проведен «аудит розницы» для домашнего региона,
-       определены критерии для выбора опорных партнёров в домашнем регионе с учётом задач по построению качественной дистрибуции,
-       определен перечень перспективных партнеров в домашнем регионе,
-       проведено специализированное обучение для отдела развития:
а) стандарты работы торгового представителя,
б) стандарты работы для супервайзера,
в) совместное обучение с торговым персоналом у партнёров для повышения эффективности взаимодействия для решения задач построения
-       разработан план совместных действий с «региональными партнёрами» в домашнем регионе на переходный период, что бы минимизировать риски снижения действующего объёма продаж.
11.Реализация. Направление региональных продаж. 
-       Определён список основных ключевых региональных клиентов 1 и 2 уровня занимающие лидирующие позиции в выбранных регионах.
-       Разработана стратегия развития региональных продаж.
-       На основании нее разработаны варианты поддержки региональных партнёров.
-       Проведено специализированной обучение сотрудников компании для работы с региональными партнерами,
а) использование дистрибутивной карты в ходе текущей работы для работы с новым регионом,
б) критерии выбора региональных партнеров и
в) переговоры с региональными партнёрами,
г) разработка плана развития региона на базе новых региональных партнёров.
д) разработан «типовой план» развития региона с выделением 3-х задач: начало работы в регионе, стабилизация продаж в регионе, дальнейшее развитие в регионе. 
12.Разработка рекомендаций по дальнейшему развитию продаж
Компании самостоятельно после окончания проекта в домашнем регионе, в других регионах.
Результаты проекта.
1.     Проведена реорганизация коммерческой службы при сохранении существующего объёма продаж.
2.     Разработана и внедрена новая структура коммерческой службы.
3.     Разработана и внедрена система управления коммерческой службы с учетом проведенных изменений.
4.     Разработана коммерческая политика компании, в которой определены задачи развития продаж компании.
5.     Разработана и внедрена технология работы для менеджера по продажам для домашнего региона (регион присутствия производителя).
6.     Разработана и внедрена технология работы для регионального менеджера по продажам.
7.     Разработаны рекомендации по развитию продаж для компании после окончания проекта.
 
Срок реализации проекта 5 месяцев.
 
Комплексная услуга: увеличение продаж.
02.04.2014